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做好第一线对话 流通人气通财气

  在一个进步的社会和产业中,为满足顾客需求,提升消费满足水平,必然超越所称为经营生活活动的层级,企业致力服务文化的建立及服务氛围的塑造,重要的关键是激发并培育员工作为组织公民的自觉,从而进行自发性的利他行为,由内部服务质量驱动外部服务质量,达到顾客满意度。其关键掌握在满意的员工。尤其是在人浮于事的服务业,相信许多经营者,都会梦想拥有如西南航空的员工、星巴克的员工,能为顾客提供惊奇到感动的服务,让自家企业成为顾客心中的Only one。

  然而,根据麦肯锡的调查显示,基层管理人员有30%~60%的时间花在行政事务和会议上,10%~50%的时间花在非管理的活动上,譬如:出差、参加培训、休假,直接从事客户服务,或亲自销售。他们实际花在管理现场员工时间,只有 10%~40%。另一项针对零售业地区经理的调查则指出,每个月花在培养基层员工时间,也许只有一小时。

  培育成落后指标

  麦肯锡顾问分析指出,企业长久以来认定现场管理人员应具备执行力,而非策略思考。但长期来说,却会产生不良的影响,尤其是对服务型企业来说,驱动优质服务的因素包括,工作氛围、员工参与感与投入度以及满意度。若现场主管仅将关怀与培育现场员工视为落后指标,员工士气低落,连带会影响顾客满意度。

  就以连锁加盟为例,以台湾现有1千余种的连锁品牌,可创造庞大商机与带动的就业机会,但仔细观察街头巷尾林立的门市,经常张贴征求优秀的门市从业人员的启事;登录人力银行找员工亦是如此。而让门市主管大叹:“人才底叨位?”

  站在员工高度看制度

  实际上,服务业是以“时间”换取报酬的行业,在假日上班已成为常态。若以一位现场人员从卖场营业时间一天从上午10点至晚上10点,扣除中午及晚上各休息1小时,理论上一天约工作10小时。但实际上,因门市在开店前及关门后整理时间,一天工作12小时以上是司空见惯。

  便利商店则以早班、晚班、大夜班三班制,但因大夜班不同于其它班别型态,许多公司并未对大夜班的正职人员提供额外津贴或奖金补助,多是仅提高兼职人员的钟点费。现场人员由于上班时数长、薪资中等,但须扛庞大业绩压力,造成门市人员离职率居高不下。

  有许多连锁加盟经营者过于把太多注意力放在高阶主管身上,忽略实际站在现场与顾客接触的第一线员工,门市主管应该站在他们的高度看事情,自然会吸引优秀的门市从业人员,进而成为优质的主管。

  首先可调整门市的工作环境,门市工作时间建议比照正常上班8小时,以10小时为最高限制,若超过10 小时则应适时给予额外津贴。再者可从轮休改善做起,举例来说,主管应协调假日工作时间的合理轮调,如:每人至少能在周六日休假一天,若于本周六日两天无法休假,可于次假日时一次放2天。若于本周于星期六休息,可于次周的星期天休息。或者可固定假日单休一天,其它可于来客数少的时间调休,藉此让员工时间经营自己的家庭生活。

  (摘自台湾《能力杂志》2011年1月号)

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