振臂一呼现象是指领导总是喜欢、表扬与提拔那些呼应领导的号召，口头坚决支持、保证完成领导任务的人。由于领导无法以有效的手段来确认这些呼应者以前所呼应的工作完成的情况，还会在不同的场合表扬这些人，久而久之就形成了这一管理现象。很多人不是在工作上下功夫，不是及时提出不同的意见，而是在呼应上做文章，长期下来，整个管理层是你应付我，我应付他，少了踏实，多了浮夸，表面文章，效率低下。
颜科长，国营A单位工艺技术科的科长，当时A单位的厂长是邹厂长。邹厂长是那种喜欢大家客气，一团和气的人，记得当时的中层干部会议可有意思了，每布置一件工件工作，各位科长、主任就开始比着报指标，我们的颜科长是聪明，他总是等其它部门都读完了，才冷不丁地报出比其它部门都要有分量的数字来，导致每次颜科长都能获得邹厂长的表扬，我记忆中邹厂长好象没有在干部会议上检查过布置的任务，因此颜科长就每次会议都很得意，但好景不长，其他人也看出了颜科长受表扬的原由，因此，有人就等着颜科长的发言后再讲，这可将颜科长比下来了，这可让颜科长气坏了，就在别人正在得意时，就听我们颜科长又讲话了，邹厂长，我刚才核计了一下，我们部门的任务还应该可以加20%。
厂里再后来的会议，颜科长这一手大家都学会了，因此，任务布置会变成了任务争抢会，大家是互不相让，一比高下，最后总是邹厂长摆摆手，大家别争了，都很好，组织将任务完成好吧。
与颜科长走得近的部下曾经问过颜科长，这么高的任务我们怎么能完成啊？颜科长说，这你就书呆子气了吧，我不就是让邹厂长他高兴吗？你看邹厂长什么时候当大家面认认真真检查过吗？
邹厂长在工厂干了二年多，业绩没有什么改善，说大话的中层倒是培养了一批。邹厂长调走后，来了一位程厂长，这程厂长的会议是先检查上次会议布置的工作，再布置新任务，这一来，大家开始谨慎了，不敢唱高调了，还是我们颜科长机灵，几次会议下来，颜科长发现这程厂长是检查任务，但一是抽查，二是查到也是象征性地问问，并不细究，因此，颜科长又用起原先的那一套，照样获得程厂长的表扬。再后来，工厂来了一位赵厂长，这个厂长的会议与程厂长一样，先检查后布置，但赵厂长的检查是有板有眼，追究到底，这下就没有咱颜科长的市面了，颜科长挨批的次数多了起来，中层们拍胸脯的少了，说大话的少了，没有多少时间，我们颜科长就被免职了。
从经济学原理上来说，人们总喜欢以少量投入，获取大量的回报，这也符合人们的心理，因此人总是会在不同的场合尝试着以口头的承诺来获取奖赏，只有当人们知道这口头的承诺必须兑现，奖赏才会有时，人们对口头的承诺才会认真。
从颜科长兴衰的案例，振臂一呼现象如此普遍与我们领导的工作方式是直接相关的。各位领导也知道这说大话，这不负责任的振臂一呼不好，可为什么大家又会默认呢？
