企业组织管理方面1、完善企业治理结构。
当民营企业度过生存期之后，面临的很多问题会集中到高层管理者身上，尤其是多股东创业模式下的民营企业。辛辛苦苦创业多年，“共苦”阶段已经过去了，现在是“同甘”的时候了，这个时候股东们能否摆正心态，以一种平和的心境坐下来谈股权的问题，这是很关键的。有一个平和的心态，大家才会有共同语言，才能够真正的从企业发展大局出发，将企业的治理结构、股东关系以及股东与管理层的关系理顺，大家才能够重新站在一个平台上，将“蛋糕”做的更大，将来的分享也才会更多。
企业做大之后，企业家们肩上的使命和责任会越来越重，每一位企业家都想将企业管好，可是怎样来管是最好的呢?市场竞争的激烈程度已经不容他们停下来思考，时代已经不同了，“摸着石头过河”还来得及么?很多民营企业家百忙之中还要抽时间做咨询、听培训、读MBA甚至脱产学习等等，他们都在努力通过种种方式在寻找答案。无论怎样，有一点是肯定的，就是民营企业发展壮大的转型期同时也是管理模式的转型期，“人治”模式是简单直接的，但同时也是不可复制的，老板不能复制、核心干部也不能复制，唯一可以复制的就是一套管理模式，而且这套管理模式一定也是基于这家企业多年管理经验的总结和提炼，再加入现代企业管理的理念和工具，最终形成一套帮助企业快速扩张的管理机制。
企业组织管理方面3、明确部门岗位职责。
职责不明确，部门岗位之间配合不协调是很多民营企业头痛的问题，制度管理有形式无内容、有内容无形式的情况普遍存在。而职责不明确导致产量、质量、服务等出了问题之后，往往又是相互推诿扯皮，只有再去找老板评理。可是大家都应该清楚，企业的效益不是从追究责任中出来的，而是从产量、质量、服务中出来的，没有明确的部门职责，缺乏一种沟通协调的机制，部门岗位之间是很难建立起默契的配合关系的。所以，民营企业组织管理走向规范化管理的关键一步就是梳理部门职责和岗位说明书体系，建立规范的岗位管理制度。
对于绩效管理，很多企业的认识是有误区的，往往把绩效管理和考核混淆在一起，总是觉得做绩效管理就是要用一套考核指标来考核大家了。其实不然，绩效管理远不仅仅是考核那么简单。考核只是绩效管理中的一个环节，绩效管理更多的是在通过绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等几个环节，给干部员工一个方向性的指引，让大家明确努力的方向，而且通过沟通和评估帮助大家查找问题、解决问题，最终的目的其实是要帮助企业实现效益的持续提升和管理的持续改善。
