很多制造型企业的业务流程模式大致相同，从市场开发，接单，计划，生产，检验，物流都做了相应的策划来规范作业。但不同企业流程的效率却差别很大，相应的给客户的服务品质也截然不同。
这究竟是在怎么回事呢？如何才能让我们企业内部的业务流程跑起来呢?
这不禁让我们想到成功的田径接力比赛，手头上的运动员（资源)已确定，谁跑第一棒，谁跑最后一棒，如何跑，如何衔接才能达到最佳效果，其中的战略，战术很值得我们借鉴。
* 所有业务流程的目标与终极目标(Ultimate Target)是否高度一致？是整体最优还是局部最优？
* 每一业务流程的执行者(Owner)是否明确其使命，职责，目标？
* 衔接流程的执行者是否已经待命(warm-up)做到无缝衔接（seamless？是僵化的接受还是主动的配合？
* 每一流程Owner的需求是否得到真正满足？是否构成业务流程的“价值链”（Value chain),作为流程内在的驱动力(drive force)
* 在流程传递的过程中，决策者是否“阻碍"或”延迟“了流程的时效？比如：过多的审批环节，消耗了传递的"动能",还是在给流程加速提供资源？
只有将“利益驱动”的机制嵌入到流程设计中去，变“我要我做”为“我要做”，才能让流程真正跑起来；因此流程管理不仅仅比拼的是流程策划的合理性，更比拼的是流程背后的驱动机制；失去了自我驱动的业务流程，再好的ERP也将无能无力。
