随着企业高管的后危机思维转向兼并、收购和出售，大家熟知的“最佳所有者”概念再次具有了新的紧迫性。心明眼亮的读者都很清楚，最佳所有者是那些具有与众不同的特点，并能利用其特点在特定的业务领域中比其他潜在的所有者创造更多价值的企业。但是，资本市场估值快速复苏的步伐，可能会导致一些高管过多地担心被准备充分的竞争对手抢占先机，而很少考虑在它们自己拥有明显优势的领域收购相关业务。
风险是不容忽视的。在某些行业，危机期间发生的根本变化已经削弱了交易对象的竞争地位，或者损害了其市场在结构上的吸引力，因此，重新启动那些已搁置的交易可能并非明智之举。企业可能还会发现，在它们已有的一些业务领域，自己已经丧失了竞争优势。此外，有些董事会和管理团队只根据增长率和回报率来评估他们可能收购或出售业务的基本吸引力，它们也增加了自己所收购的业务的卖家(或所出售业务的买家)单方面获益的可能性。
如果一个企业的董事会和管理团队希望为自己的股东创造最大价值，它们就必须清楚地知道，在某一项业务中，与其他潜在的所有者相比，自己的企业将如何能增加更多价值。如果情况并非如此，该企业可能最好是通过出售该项业务——或者首先是不收购这项业务——来最大化地维护股东利益。
什么造就了最佳所有者?
在现实生活中，我们永远无法知道，谁可能是某项业务的最佳所有者;我们只可能知道，在相互竞争的同行企业中，谁可能是更好的所有者。一个更好的所有者可以是一家较大型的企业、一个私募股权公司、一家主权财富基金，或者一个家族企业。它也可以是一家在证券交易所挂牌的独立上市公司、一个(与其客户共同所有的)合伙企业，乃至一家由政府或员工持股的实体。作为更好的所有者，每一个这类企业都可以通过各种途径为某一项业务增加价值。
与其他业务有价值的联系
所有者使某项业务增值的最直截了当的方式，就是通过它们能够提供的、与它们拥有的其他业务的联系，尤其是当这种联系独一无二时。例如，假设一家矿业公司拥有开发一个煤田的采矿权，而该煤田位于一个远离任何铁路线或其他基础设施的偏僻地点，附近只有另一家矿业公司修建的铁路线及基础设施，该公司在仅10英里以外经营着一个煤矿。第二家矿业公司很可能是更好的所有者，因为其为开发煤矿而新增的成本将低于第一家矿业公司。它可能有能力以较高的价格购买尚未开发的煤矿，并且仍然能获得具有吸引力的资本回报率。
在从研发与制造到分销与销售的整个价值链中，都可能会出现这些独具特色的联系。例如，一家拥有一支经验丰富的肿瘤药物销售队伍的大型制药企业可能是一家小型制药公司的最佳所有者，这家小公司拥有一种前途无量的肿瘤新药，但缺乏销售队伍或商业化能力。
在大多数情况下，这些联系(以及它们创造的价值)对于一个潜在的所有者并不是唯一的。例如，IBM公司已经成功收购了数十个小型软件公司，以利用其全球销售队伍的强大能力。作为一个所有者，IBM能比以前的所有者更好地在全球销售产品。其他一些企业，如甲骨文公司或SAP公司，也可能是更好的所有者;最终，最佳所有者取决于两点，一是理论上的潜力——产品与销售队伍的特定匹配;二是收购后合并管理的效果。
独特的技能
更好的所有者可能还拥有独具特色和可以复制的职能或管理技能1，在从产品开发到生产流程再到销售和营销的业务体系中，在任何环节都可以发现这类技能。然而，这套技能必须是在该行业促进成功的一种驱动因素。例如，一个具有强大制造技能的企业或许不会是某种消费类包装产品业务的更好所有者，因为制造成本还没有大到足以影响其竞争地位。
与此相比，在品牌开发和营销领域的独特技能往往能使一家包装产品企业成为更好的所有者。以宝洁公司为例，2009年，该公司有20个品牌的净销售额超过5亿美元，有23个品牌的净销售额超过10亿美元，这些品牌广泛分布于各种产品类别，包括衣物洗涤、美容用品、宠物食品、婴儿尿布等。几乎所有销售额超过10亿美元的宝洁品牌都在各自的市场排名第一或第二。宝洁公司的独特之处在于，它采用了不同的方式来开发这些品牌。有些品牌(如汰渍和佳洁士)是宝洁公司延续拥有了几十年的老名牌;另一些品牌(包括吉列和欧乐B)则是在过去十年收购的;还有一些品牌(如纺必适和速易洁)是从头开始培育起来的。从 2001年至2009年，作为一个整体，这些品牌的销售额平均每年增长11%。
更出色的公司治理
所有者还可以通过更出色的公司治理来增加价值，而并不一定要在企业的日常运营中扮演事必躬亲的角色。为了创造尽可能最大的长期价值，更出色的公司治理涉及到企业所有者与管理团队的互动方式——或许还涉及到所有者任命管理人员、制定激励措施，或质疑企业战略的方式。业绩最优异的私募股权公司非常擅长公司治理——从而使它们具有一种至关重要的优势，能够超过那些严重依赖金融杠杆的企业。事实上，麦肯锡此前的分析发现，在我们考察的排名前1/4的私募基金中，几乎有2/3的交易都证明，通过提高一个企业相对于其同行企业的运营业绩，所创造的价值要大于通过金融杠杆或选准交易时机所创造的价值2。
更出色的公司治理是这种超凡业绩的主要来源。私募股权公司并不总是具有在日常管理层面上运营其组合投资企业的时间或技能，但它们能以与上市公司截然不同的方式来治理这些企业。通常，私募股权公司会引入一种更强有力的绩效文化，如有必要，还会迅速引进新的管理人员。此外，他们还鼓励管理人员抛弃那些以前曾被奉为圭臬的陈规陋习，并给予这些管理人员一定的回旋余地，使他们能在5年时间内(而不是在上市公司中常见的一年期限)集中精力改进绩效。私募股权公司的董事们还要花费很多时间来履行自己的职责(平均来看，差不多是上市公司董事们所花时间的3倍)，而且，他们把这些时间大部分都花费在战略和绩效管理(而不是合规和规避风险)上3。
更好的洞察力和先见之明
如果企业已经洞察到一个市场或一个行业将会如何演变，并能利用这些洞见创新和拓展现有业务，或者开发新业务，它们可能会是目前甚至还不存在的业务的更好所有者。例如，在20世纪90年代末期，财务软件开发商Intuit公司注意到，许多小企业正在使用其开发的Quicken软件，该软件最初是设计用于帮助个人客户管理自己的个人财务。这一观察结果导致该公司获得了一个重要启示：对于小企业的所有者来说，大多数会计软件都过于复杂。因此，Intuit公司为他们设计了一种新产品，并在两年之内夺得了这一新兴市场80%的份额。
十年前，美国石油和天然气企业Williams公司富有远见地注意到，光纤网络将是通讯行业的未来。但是，与其他参与这一转型的企业不同，Williams公司还有另一个洞察力——以及一个重要的优势：它能以其竞争对手为类似基础设施必须支付的成本的一小部分，将光缆安装在其退役的石油和天然气管线上。通过将它自己的光纤网络与从其他企业收购的光纤网络合并到一起，Williams公司最终获得了11,000英里光缆的控制权，并能将数字信号和天然气从美国的一端传送到另一端。
Williams公司的洞察力与其管线基础设施相结合，使其在新兴的数字通讯行业成为光纤网络的出色或最佳所有者。Williams公司还在恰当的时机——当价格高涨时——减持了其在光缆上的股份：1994年，它以25亿美元的价格出售了其大部分电信业务。
别具一格地获取人才、资金或建立关系
此类特点主要适用于新兴市场的企业，由于这些市场存在管理人才匮乏、资本市场不发达，以及政府作为客户、供应商和监管者，对企业的干预程度高等痼疾，因此在这种环境下运营企业相当错综复杂。在这些市场中，业务多样化的企业集团(如印度的塔塔集团和Reliance集团、韩国的三星集团和现代集团)可能是更好的所有者，这是因为它们的规模、稳定性和相对丰富的机会使其成为对人才更具吸引力的雇主，还因为它们能更容易地获得资金，或与各级政府有特殊关系。
最佳所有者的生命周期
更好的所有者并非是永久性的或一成不变的，而是可以在一个企业的生命周期中不断变化的。有许多企业没有认识到，即使它们自己与众不同的能力能保持不变，一个企业的需求也会随着它的成熟以及所在行业竞争态势的改变而自然发生变化。
通常，一个企业的创始人就是它的第一个最佳所有者。他们创业的干劲、热情以及对企业的奉献精神对于企业的起步必不可少。随着该企业的成长，它需要更大的投资，一个更好的所有者可能是一家风险投资公司，这种公司通过提供资金、改善治理，以及参与专业化管理，处理因组织规模扩大而带来的复杂性和风险，专门帮助新的企业成长。最终，风险投资公司可能需要将该企业挂牌上市，通过向广大投资者出售股权，为企业今后的发展筹集资金。随着该上市公司的发展，它可能会发现，它再也无法与更大的企业竞争，因为(比如说)它需要的全球分销能力已经远远超过它在合理时间范围内所能建立的能力。因此，它可能会将自己卖给了一家更大的企业，这家企业因为拥有全球分销网络而成为更好的所有者，从而成为在一家更大企业的一个部门中的一条产品线。
随着该部门的市场进入成熟期，这个更大的企业可能会决定把关注重点放在增长更快的业务领域。在这种情况下，它可能会将该部门出售给一家私募股权公司——如果这家私募股权公司能够削减与该部门较慢的增长速度不协调的企业管理费用，从而造就一个成本结构更精益的部门，这家私募股权公司将成为一个更好的所有者。一旦企业重组完成后，这家私募股权公司可能会将该部门出售给另一个更好的所有者：一家专门运营增长缓慢品牌的大型企业。
管理启示
最佳所有者的生命周期是指，企业高管在剥离他们的企业不再是最佳拥有者的那些业务的同时，必须不断寻找新的收购对象，他们的企业可能是这些收购业务的最佳所有者。由于业务的最佳所有者在不断变化，因此，任何企业，无论其规模大或小，都应该定期收购和出售业务。事实上，这样做的企业普遍胜过那些不这样做的企业4。
对收购而言，应用最佳所有者原理，通常会将收购方引向那些与采用传统目标筛选方法可能会发现的收购对象截然不同的收购目标。传统的目标筛选方法往往侧重于那些财务状况良好，并与收购方的业务范围存在某些联系的目标企业。而按照最佳所有者原理来看，这些特点可能不太重要或完全不重要。例如，寻找一家财务状况不佳，但改进潜力很大的企业(尤其是如果已证明收购方具有提高绩效的专长)可能是一种更好的选择。或者，将注意力集中在削减成本的切实机会上，或集中在有共享的消费者的存在上，可能要比把注意力集中在含糊不清的概念(例如，目标企业与收购方如何如何相关)上更有用。
坚持把最佳所有者原理放在最突出的位置，还可以使管理层始终关注目标企业对于自己的企业——以及对于其他竞购者——的特定价值，从而帮助企业进行收购谈判。许多管理者在并购中的错误做法是，只评估一项收购对于自己企业的价值。由于他们不清楚目标企业对于其他潜在的更好所有者的价值——或其他这些所有者可能愿意开价多高——因此，他们会上当受骗，被误导在价格高到盈亏平衡点的水平上来谈判。当然，他们达成的价格越接近盈亏平衡点，这次交易能为他们自己的股东创造的价值就越少。他们不应该问，自己能够支付多少钱，而应该问，为了赢得这项交易，并创造最大价值，他们需要支付的最低价格是多少。
以一个亚洲企业为例，它曾与一家私募股权公司投标竞购一家欧洲的合同制药商。这家亚洲企业既评估了目标企业对于自己的价值，也评估了它对于那家私募股权公司的价值，此次收购可以通过降低管理成本，以及吸引那些尚未使用目标企业的服务(因为它由一个竞争对手所拥有)的客户而增加价值。这家亚洲企业估计，该合同制药企业对于那家私募股权公司价值9,600万美元。
这家亚洲企业同样也可以削减管理成本和增加类似的客户——但最重要的是，它可以将一些制药环节迁移到其成本较低的工厂中去。因此，该目标企业对于这家亚洲企业的价值为1.2亿美元，从而使它成为了最佳所有者，并使其能够支付比私募股权公司出价更高的价格，同时仍然可以获取相当可观的价值。附带说明一下，目标企业对于其欧洲母公司的价值仅为8,000万美元。
了解了这种相对价值后，这家亚洲企业就可以出价(比如说)1亿美元，把私募股权公司淘汰出局，并获得创造2,000万美元价值的潜在机会。该亚洲企业还可通过宣布不并购便进入该业务领域的各种计划，来进一步增加其可获取价值的份额。如果出售方和那家私募股权公司都认识到了这一点，它们将不得不降低自己对目标企业的估值，而那家亚洲企业就可以降低其收购报价，从而获取更多价值。
关于资产剥离(包括出售和分拆)，最佳所有者原理使管理层可以仔细研究自己的企业可能向不同方向发展时都有哪些需求。例如，过去，大多数制药公司都是由多元化的化工企业的组成部分而成长起来，因为它们的基本生产工艺和研究要求曾经是相同的。但是，随着这两个行业的专业化，它们对研究、制造和商业化的要求也出现了很大差异，以至于与其说它们是“姊妹行业”，还不如说是“表亲行业”。
如今，运营一个有利可图的化学日用品企业需要具有规模、运营效率，以及管理成本和资金支出的能力。而在一个制药企业中创造价值则需要深厚的研发渠道和大量本地销售人员，以及在许多领域(如监管审批程序、与公共和私营部门的大型采购商进行交易)的专门知识与技能。尽管在50年前，一个所有者旗下拥有这两种企业具有重要意义，但如今，情况已不再如此。这就是为什么在过去30年中，几乎所有以前的化工和制药企业联合体都已经被分拆;例如，1993 年，Zeneca公司脱离了英国帝国化学工业集团(ICI)，1995年，Clariant公司与Sandoz公司分道扬镳。
企业高管可能会担心，资产剥离会被视为承认企业经营失败，或被视为企业规模相对较小的后果。然而，研究表明，股市一直在对资产剥离——无论是出售还是分拆——做出积极的回应5。研究还表明，分拆上市的企业在交易完成后的3年中，其盈利往往会增加1/3。6
为了使股东价值最大化，一家企业的董事会和管理团队必须清楚——并达成共识——他们应该如何做，或如何才能增加其资产组合中每一项业务的价值。至少，他们必须了解，是什么因素使他们成为哪几项业务的最佳所有者，并准备采取相应的行动。
