作者：陈后圣
谈起PDCA，你一定不会陌生，它最早起源于质量管理领域，是全面质量管理的思想基础和方法依据。20世纪80年代，丰田正是凭借美国高管戴明先生的PDCA循环法则，成为全球汽车巨头。
后来，这个工具逐渐从质量管理活动中脱离出来，成为了一个做事情的普遍原则，即每件事情都要经过下面四个阶段：
Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Act（处理/改善）。
这个原则看上去很简单，但能真正理解并能将这个原则用得很好的人，其实并不多。
事实上，PDCA闭环思维是高手拉开与普通人差距的一大秘密，也是高手必备的一项底层思维修炼。
我总结PDCA有三个层次，分别是：闭环要素有缺项、非圈要素闭环、全要素闭环。
01、闭环思维的第一个层次
你选择你的一项工作，然后对照这4个要素逐一匹配，你会发现，我们很多事情并没有形成闭环，但我们却以为形成了闭环。
比如，你是干销售的，一个跟踪了N久的客户，今天终于被你成功地拿下。你很高兴，于是找了三俩朋友，到街边烧烤撸串，啤酒龙虾，大快朵颐，大大地犒劳自己一顿。第二天酒醒后，告诉自己一切从头来，继续埋头搬砖。
我们用PDCA的视角去分析：
这个场景，缺少的是A，即改善，即我们需要将自己的成功经验萃取出来，形成我们的知识财富，指导我们的下一次行动。
02、闭环思维的第二个层次
当完成了PDCA四个步骤，是不是就是闭环思维了呢？
又如，你是干招聘的，对于其他部门的用人需求，你都全盘接收，并尽你最大的能力去将人员招聘到位。但总有些部门/岗位总是不稳定，人来了没待几天就走，你紧接着继续招人……
我们用PDCA的视角去分析，这个场景中，看似PDCA都具备了：
P：招聘计划
D：招聘过程
C：阶段性进行招聘进度检核
A：人员流失后，重新招聘
一名招聘经理能干到这个程度，最起码可以算合格了。但一名优秀的招聘经理，决不止于此，因为在这个“PDCA”中，有闭环无改进，或者说没有创造增量。
03、闭环思维的第三个层次
全要素闭环思维才是真正的闭环思维，它的本质不是将事情做完，而是创造增量。
如果我们以是否创造增量为评价标准，你会发现，在有些时候，我们并不是要在旧闭环里打转，而是要敢于打破这个旧闭环，创造新的闭环。
拿上面的招聘举例：
在P的环节，我们就要思考：招聘计划是怎么来的？合理吗？除了招聘，还有其它方法能解决这个问题吗？你可能就会发现，有些招聘计划是不需要执行的。
在D的环节，我们可以思考：什么层次的人，在哪些渠道效率更高？什么样的话术更加有效？什么样的面试安排更高效？等等。
在C的环节，我们可以思考：如何建立人员的流失预警机制？如何建立一套反馈机制，将问题前置？
在A的环节，我们可以思考：如何建立招聘工作的评价体系？如何通过指标体系，对对招聘工作各个环节进行分析并采取改进措施？等等。
再举个例子：
你平时有没有遇到过领导安排了一项任务让我们去做，但我们在实际执行过程中发现某些地方根本做不了。于是你将问题反馈给领导，但领导又不听，反而是觉得是你的能力或态度有问题？
如果你的领导是这样情况，可能说明他没有闭环意识。
我们制定计划不是为了计划而计划，很重要的一点是让计划有可行性，能够支撑某一项目标的实现。
当我们在实际执行过程中，发现最初的计划存在问题时，那就需要对这个计划本身进行完善。如果领导强行把这个反馈给关闭了，那这个计划就闭不了环，导致后面的一系列流程都得不到有效执行。
也就是说，闭环思维指的不仅仅是将一件事情按照PDCA跑一遍，更重要的是，我们在P、D、C、A这4个要素上，都要实现一次PDCA的闭环，我将这个思维称之为全要素的闭环思维。
写在最后
做一个总结：
PDCA不仅仅是一个工具，更应该成为我们做事的原则。
闭环思维有三个层次，分别是：闭环要素有缺项、非全要素闭环、全要素闭环。
闭环思维的本质是创造绩效增量，要实现这个目的，我们就要建立全要素的闭环思维，在P、D、C、A这4个要素上，都实现一次PDCA的闭环。
最后，愿你事事有闭环，天天有增量。
