读者这样留言：
亮哥，刚毕业进了一个o2o创业公司，校园自行车，说是运营，其实更偏市场商务。最近也慢慢清晰了自己的定位：用户运营，去通过各种方式拉新维护用户，可以策划一个活动跟进执行，分析。但现在好多公司运营岗位内容却更偏市场。想亮哥推荐一下目前合适的互联网行业
这已经算是挺想得通的同学了。
上周六在阿仁，也有创业者问出类似的问题：
感觉市场和运营的界线不是特别清晰，经常会打架，美国互联网里也没有运营这个职责，那么，怎么区分两者的界限？
实话实说，运营的职责其实是从产品和市场的职责里挖出来的具有中国特色一项工作。
运营会涉及到部分传统的市场工作，也涉及部分产品的工作。
之所以会这样，是因为中国互联网有它非常独特的地方，这个独特性就是，中国的互联网创新都集中在模式创新，而模式创新，不是依赖产品和市场来完成，而是通过运营来完成。
亮哥通常讨论的，是「小运营」，而商业里，有另一块叫做「大运营」的东西。
如果与传统行业对标，互联网市场部应该对标品牌部，而互联网运营部就应该对标销售部。
市场部肩负的职责，通常在品牌知名度、品牌美誉度、寻求外部合作与外部资源上；运营部肩负的职责，通常是围绕产品的生命周期，延长用户对产品的使用时长，增强感知，提升用户活跃与用户转化。
所以，两者之间，看起来没有界限，其实却有明确的分工。
市场和运营分割清楚的关键是二者要有不同的发展目标，如果发展目标趋同，那么就会打架，并且责任永远分割不清。
落到读者的提问上，不同的公司有不同的分割方法，但也存在分割不清晰的地方，我们无法祈求我们所挑选的公司的分割职能的方法如自己所愿，那么只能挑选我们认为更适合自己的发展方向，并找到前进的路线。
对于这位提问的读者来说，他找到的方向是用户运营方向。
不以物喜，不以己悲
12年，我就曾经在一个回答里写过：
任何工作都可以为你带来收获，哪怕是扫大街，时间长了你也会知道怎么扫地比较省力，怎么扫比较干净。在任何一种杂活的领域做到最佳，并总结出理论，你就是专家。
逻辑应该适用于很多场景了。
之前有一些应届毕业生读者询问，觉得自己的工作比较杂，感觉好像做个运营怎么那么像客服。
譬如：
亮哥、你好！（没错，就是很硬地打个招呼）其实是有个状况想问问前辈的看法。本人女，毕业工作1年半，从事K12在线教育行业运营工作（打杂），不希望打杂一辈子正在考虑换公司转产品。前领导线下教育专家，现就职于大厂，教育核心产品。希望我过去他团队，但是具体岗位他三缄其口，或者其实，也说不清楚可能并不是互联网产品、运营岗位。总结一下：左手边是大平台更好的待遇，但是岗位可能不一定合适。右手边转岗前途未卜，在新岗位是否合适，未卜。（如果你看到，不忙，想吐槽或者想指导，please！come on！）
还有这样：
你好，我现在做的工作是一个运营专员的工作，在这个岗位上已经工作一年多了，现在有点迷茫，觉得没怎么学到运营的东西，有些事情还是无处下手，我主要负责的是解决一些保洁师的问题，运营的是保洁师，现在真的是很迷茫，想要提升自己，但是不知道该怎么做？请指导一下，谢谢亮哥
类似这些问题，其实指向的都是同一个问题。
其实这样的问题之前亮哥是真的回答过，复制如下（因为我觉得贴链接可能你们也未必会点过去）：
阿虎2006年和一批同学一起招进公司的客服。
和阿虎一起的同学里，有人是管培生，轮岗轮了半年多，经历了2个项目组之后，急忙闪人。
理由是：为什么管培生和打杂一样，项目组换来换去，岗位也变来变去，入职半年，工资没涨，却被淘换了2家项目组，自己做的事情，做完了似乎功劳就被老大收了，没有归属感，还是走吧。
阿虎没有同学的好运气，他就是个电话客服，每天从早9点上到晚9点，做一休一而已。
和阿虎对接的是某几个游戏项目组，阿虎的工作就是负责接听这几个项目组的用户来电，不管用户是来咨询问题，还是来投诉骂娘，都得处理掉。
话术都是那些话术，阿虎了然于心，所有同组的客服们都只是想混混日子，电话来了就接，咨询来了就根据话术处理，投诉来了，流程转接到项目组，但是阿虎却有自己独到的想法，虽然彼时阿虎并不知道这种想法贯彻下去之后会发生什么，但是阿虎觉得自己应该去做这些事。
什么事儿呢？
阿虎会把自己每天处理事件号给记录下来，然后到了吃饭、休息的空闲时间，就用这些事件号去查询客服事件，然后分门别类：
A游戏今天有30个投诉，12个是活动奖品未到帐，4个是更新不了版本，3个被盗，还有1个投诉NPC不见了；同时有20个咨询，18个来问领奖规则；2个来问boss刷新时间……
B游戏有10个投诉，全部都是针对新版本删除了自动寻路功能的吐槽；还有3个咨询，询问啥时候可以把自动寻路功能给弄回去……
C游戏有1个投诉，账号误删要求找回。没有咨询。
日日如此。
一年之后，阿虎写了一份对几个游戏项目组的建议，交给了和自己对接事件处理的游戏策划。
接下来，不可思议的事情发生了，一个月后，阿虎进入了其中一个项目组，并且直接负责活动的审核和游戏版本控制，算是个主管。
大家可以想一想，为什么？
你可以说我灌鸡汤，但这件事情是千真万确的发生了，当然，这样的人或事可能有些少，但别人获得了真切的机会，那么就有复制的可能性。成功不能复制，但方法可以复用。
数据分析是一件具体的事儿
读者说：
亮哥，有一些工作的数据分析和普通的数据分析不太一样，比如我是做高速公路互联网支付的，在这里似乎留存和日活好像并不能说明问题，因为高速通行不是用户日常必须的行为。这个如果做数据分析我需要从什么纬度去做呢？
这位读者提的很棒，点出了数据分析是一件需要解决特殊矛盾，而不是普遍矛盾的工作。
但是提一个建议，数据分析是「维度」而不是「纬度」。
说回来，留存和日活确实不能做为高速公路互联网支付的标准，但是有其他的数据，我先瞎说一下：
1、明确你的分析目标2、选择分析所需数据项
假定，我要想了解有多少人是高速通行的常客，那么我就看复购率，一定周期内（30天、60天、90天、180）重复付款的人有多少，都是谁，集中在哪些时段。
这样，至少对于这些常客，我大概了解他们走高速同一路段的频次和时段。下一次，我就可以考虑~~
卖！广！告！
假定，我想要了解有多少去的最远的客人都是谁，那就看在我能覆盖到的范围内，支付金额最高的人又是谁。虽然可能没啥用，但也许，我可以玩~~
大！数！据！报！告！
然后做点小营销。
其实，这些都是基于你的目标和可分析的数据来的结果。
因此，数据分析永远都是建立在实际应用和场景中。
接手全新的运营工作，第一步应做什么？
随着小伙伴们陆陆续续入职新公司、换了新环境，新工作的开展变得格外重要。那么，在刚接手一份全新的运营工作时，到底要做些什么呢？本文会给你答案，新手、老司机通用哦~
“接手一份全新的运营工作，第一步到底要做什么？”
各位朋友亦可简单思考几秒，此处留下一屏的思考空间
是了解产品？了解协作的同事？还是了解用户？或是了解产品所处的生命周期？
这些都很重要，但若论接手全新运营工作时“第一步”要做的事情，我认为是：
通识行业业务
此处兴许有人会疑惑：我们运营人怎么会不精通业务呢，不是天天跟用户交流或答疑、体验产品功能、对产品业务熟悉的滚瓜烂熟么？
必须先与各位达成理解一致的是，本文所谈的“业务”，是指广义层面的业务，其范畴远大于产品狭义层面的业务（功能、流程、数据）。
“广义的业务”是在产品的功能之外，囊括了产品所涉及行业的业务常识。?（下文的业务均指“广义业务”，不再赘述）
比如，你运营一款面向企业级市场的“移动办公”产品。
狭义的业务是指：
签到打卡移动流程审批外勤管理工作日报……等等功能
而广义的业务则是指：
企业信息化管理的整体管理现状如何？
有哪些核心参与人员？
哪些是决策者，哪些是用户？
他们各自最在意什么？
驱动他们使用或放弃产品的又是什么？
……等等。
无论对于运营新手还是老手，“通识行业业务”都应当是我们从事一份全新运营工作时的首要开展事项。
但不可否认，许多的业务沉淀都是基于“犯错-反思-调整”的模式积累下来的，如果我们能一开始就尽量避免犯错，为何不尝试呢？
这并不与MVP（最小化可行产品）快速迭代的思路冲突。
我认为合格的运营人首先就必须是个业务专家，理由很多，此处只谈三点：
一、不懂业务，很难跳出狭隘的功能框架，制定更有效的运营策略；
二、不懂业务，难以与用户真正达成理解一致，甚至有些用户压根就不搭理你；
三、不懂业务，很容易陷入“看似最优方案”误区。
比如，你运营推广上述例子中提到的“移动办公”产品，尽管产品符合一切优秀产品的特性，诸如卓越的用户体验，接地气的管理功能等等。
在定价方面还突破传统IT定制化项目昂贵的价格，采取免费的定价。
正是在你看来集众多优势于一身的情况，产品在对外推广时却屡屡受挫，这其实就是踩了一些潜规则的坑（后文会有详细解答）。
由此可见，对于一名合格的运营人，他首先就必须对自己所运营产品的业务有个清醒的认知，如此才能精准洞察用户的潜在诉求，能与之无缝沟通，引导用户，避开雷区，做出更科学的运营决策。
扯了那么多，就是想说，对于运营人，我们开展运营工作的第一步不是马上就想着用户、想着拉新、想着促活、留存，而应当是：通识行业业务。
当然，咱也不用被这六个大字吓出拖延症了，我们运营人对行业业务的精熟要求还远不至于像管理咨询、金融投资的行业分析师一般，动辄就要深度调研各种报告，诸如：上下游产业链、定价权、资金流动、市场集中度、市场容量、发展趋势……等等。
不，不，不，没那么复杂。
我们仅需针对性的理解与运营强关联的业务知识，能够与用户的理解沟通达成一致，能规避一些行业陷阱，达到这样的程度即可。
我们又应当怎样着手学起呢？
这是本文与各位探讨的话题，我将与各位分享下自己常用的业务认知方法，只需四个步骤：
下面分别阐述。
步骤一：确定业务边界
深度理解用户所需要掌握的一切社会知识。
换句话说，通识行业业务甚至能做到比用户自身更了解用户，而不仅仅是对业务的认知仅停留在“怎么使用产品”的表层中。
当然，对于不同产品的业务边界，差异巨大。
通常来说：
工具类产品（例如咕咚运动）的业务边界小于社交类产品（例如陌陌）社交类产品业务边界小于电商类（例如蘑菇街）电商类又小于2B类产品（例如移动办公）
对于业务边界小的产品，比如咕咚运动，我们凭着基本常识就能判断它的业务边界（所需掌握的社会知识）包含：
各类运动健身常识线上线下比赛运动活动组织运作常识GPS定位各种运动数据含义……等等。
而对于业务边界极大的产品，对于刚从事这个业务的运营新人，直接判断则较为困难。
我在此处分享一个自己常用的办法：
通过产品使用场景的穷举来逆向探索业务边界。
比如，对于前面提到的2B移动办公产品，我们可以先找它的产品使用场景：
场景1：上班时用产品打卡签到?
逆推过程示例：
考勤是为了啥？——人资管理——规范员工行为，提升企业运作效率——企业管理常识还有哪些，企业怎么运作？
场景2：工作日报、周报?
逆推过程示例：
工作日记是为了啥？——推进企业信息化，协同办公——企业信息化的历史、现状、流程、价值又是什么？
……
以此类推，不复赘述。
必须说明的是，此处提的“确定业务边界”，确切的说，是确定当下产品阶段的主流用户所涉及的业务范围。
毕竟，任何产品在不同生命周期面对的主流用户群体颇有不同，通常随着产品的成熟，用户群体也由核心用户向周边用户不断扩散，而涉及的业务范围也不断扩大。
如下图所示：
因此，当我们运营人从事全新行业的产品的运营工作时，可以依据当下产品生命阶段所面向的主流用户群体来确定业务边界，而没必要“一步到位”花大量时间将未来潜在的业务领域研究透彻。
这不仅工作量极大，而且不科学。
比如2B移动办公产品，如果起初的主流用户是小微企业，那么一开始就没必要研究500强企业的管理运作模式、信息化建设情况等。
业务边界是识别下述业务内容（识别参与者、关键要素价值等）的基础，因此，第一步我们就需要多加留意，确保业务边界尽量完整。
步骤二：识别核心用户、所有参与者及其关系
承接上文，当我们明确了运营当下的业务边界后，就不难识别出在业务范围内的“参与者”（包括企业内部参与者，比如产品人、运营人等）。
通常，我建议可以从核心用户出发，逐步遍历与核心用户发生关联的其他参与者，直到无法继续遍历为止。
举个例子，我们可以即持续询问下述问题：
核心用户A是谁？为该用户提供核心价值的参与者有哪些？是否还有更外围参与者在影响着这批核心参与者？如果有，一并列出……
主要用户B是谁？
……
以此类推。
我们以泛知识类产品（比如人人都是产品经理社区）为例，简单说明下：
核心用户A：产品经理初中级从业者及准产品经理
为A提供核心价值的参与者有：
一、二线互联网公司资深产品经理社区内编辑互联网商业研究者（比如李少加这类人群）广大创业者知识类媒体从业者……等等。
核心用户B：运营从业者
为B提供核心价值的参与者有：……
以此类推，不复赘述。
当我们将所有的参与角色遍历出来后，为方便记忆亦可以画一张图，如下所示是一张直播类产品的用户及参与者示例图：
通过对业务范围内核心参与者的确认，可以在运营过程中循序渐进的洞察各参与者对运营成效的“贡献度”，从而确保运营过程中对运营资源投入“拿捏到位”。
比如上述直播平台：
如果前期娱乐网红对用户活跃率影响最高，我们就可以进一步分析其外援，如何进一步提升娱乐网红的水平、用户数、活跃率？
进而继续往外部参与者分析研究，最终就能找到本质，或者说更关键的要素。
比如，最后调研发觉是网红的培训机构，就可以考虑跟他们合作等等。
“识别核心用户及参与者”也是为下面的关键步骤——识别核心参与者的关键价值要素，打下基础。
当然，各位朋友也可自行按照类似思路梳理下你正在运营产品的核心参与者。
步骤三：洞悉核心用户、参与者的关键行为影响要素
“关键行为”通常是指用户“关注产品、下载体验产品、使用产品、分享产品”等各类运营人希望看到的行为。
所谓“关键行为影响要素”意即：促使上述行为发生的各种关键要素。
比如前述的知识类社区产品的例子中，让各类知识牛人主动撰写干货类文章的“关键影响要素”可能有：
“作者能获得物质回报”“为其文章提供合理的曝光率”“提升作者的个人品牌影响力”……等等。
当然，反过来，对于那些会导致参与者做出运营人“极其不愿看到的行为”的关键要素则是我们应当极力避免的。
比如知识类社区产品中，导致有真才实学的知识提供者离开平台的“关键影响要素”可能有：
“平台诸多限制，比如不能注明来源公众号”“后台编辑器不好用”“对人不对文的喷子无理谩骂”“文章质量与所获曝光率严重不成正比”“编辑不尊重作者”……等等
Tips:我在此处用了“可能”两字，意在说明我们对用户行为的影响要素都是一种初步的主观猜测，需要在运营实践中去验证，而不能妄自断言，进而做出错误的运营决策。
又比如，对于上述的“互联网招聘”类产品中，让“白领用户”上传简历的“关键影响要素”可能有：
“平台的招聘企业数量多、质量高”“平台上传简历操作快捷、省时省力”“能提升应聘成功率（起码在感知上）”“招聘流程公平及透明化，随时公布应聘进展”……等等
Tips:我们在运营过程中亦可维护一张供运营团队内部使用的“核心用户及参与者行为关键行为影响要素表”。
既方便运营人深度理解业务，又能作为内部运营知识的管理传承工具，提升运营新人的上手效率，类似下表（示例）：
步骤四：识别业务潜规则
先声明下，此处所指的“潜规则”并非指代社会上见不得光的勾当，而是代指各行各业的一些潜在但又必须遵守的通识。
毕竟，绝大部分互联网服务都并非原生服务，而是替代了某些传统业务（更优化）之后所形成的。
当然，大至商业文化、小到行业业务，它们都是由某种更原始的形态演变而成，因而必然存在外行看不到的规则。
因此，这不仅仅是“追求市场价值最大化、效益最大化”等“技术”层面的问题，背后还潜藏着社会、人文、政治甚至地方风俗禁忌的问题，这些都需要我们运营人深明其道。
许多“技术”问题并不在于“技术”，社会问题才是根本。
比如文章前面提到的面向企业级市场的管理产品，为何免费的好产品反倒难以推广？
背后很大的原因是因为作为企业级IT行业的用户，他们已经习惯了按IT人力付费的模式。
比起价格，他更顾虑企业服务的稳定性、安全性等因素，毕竟企业级产品可是关系着整个企业业务的健康运作，事关重大。
你说一个免费的产品，怎么盈利？
你是否要出卖我们企业的信息？
后续的服务有没保障？
这些最基本的要素反倒让人心生顾虑，而付费反倒成了一种承诺，让用户放心。
所以，对于运营这类产品的决策者，如果他们精通行业的背景业务知识，在面对中大型企业客户时，就不会想出这类“免费”的吃力不讨好策略了。
纵然要推出这种免费产品，运营人员在与客户沟通时也会事先准备一套“符合行情”的话术与之沟通。
“潜规则”无论大小，几乎会发生在任何社会领域。
就比如，做自媒体，写写文章，甚至出版书籍，难道就没有“潜规则”么？
例如：
很多看似浅显的文章却往往追捧者众多；而很多看似有思想的内容反而阅读量极低；又或者有些看似估计没多少人懂的书籍，亦极为畅销？（例如霍金的《时间简史》，据说俄罗斯90年代仅有5人能看懂，但却一直是本畅销书）
这些背后的现象都是自有其道道……各种门道，留待诸位读者自悟。
如果你的运营任务要求你达到某些商业目标，那么你就不得不去遵守这些规则。
那么，获得各行各业相关“潜知识”的渠道有哪些呢？此处推荐几类渠道列举如下：
行业前辈指引（别总想着空口套白狼哦）以知乎为代表的知识型UGC社区各垂直领域的PGC媒体相关行业图书付费知识专家指引（请谨慎选择）上市公司发布的公开报告、财务报表等
Tips:一些互联网企业有一定的“读书预算”，你大可充分利用这些资源，申购一些行业背景知识的相关书籍。
当然，我认为最重要了解“潜规则”的方式还是要回归自身：
自己“每日三省吾身”，只要察觉到一些“不自然”、“不符合逻辑”的现象，就多搜集信息分析思考，日复一日，厚积薄发，自然就能成为业务专家，而这也是运营人的核心竞争力之一。
总结
当我们接手一份全新的运营工作时，无论是否已经对目标产品的关联业务有所涉猎，至少要第一时间自我审视下自己是否已经通识了本文所提到的基础业务要求：
1.明确业务边界：深度理解用户所需要掌握的一切社会知识。
对于不熟悉的领域可通过产品的应用场景逆推，进而探索业务边界。
2.清楚核心用户有哪些、影响核心用户的其他参与者有哪些，彼此间的关系。
依据产品生命周期的发展阶段循序渐进的完善核心用户及参与者，无需一步到位。
3.清楚核心用户及各主要参与者的关键行为影响要素。
记得验证一些“猜测”的关键要素，可维护成一张运营工具表，方便运营工作及管理。
4.识别业务潜规则：明白哪些事情可为，哪些事情不可为。
结束前，啰嗦一句：须知“纸上得来终觉浅”。
无论我们对运营所在行业的泛业务的了解程度有多深，然诚如KK在《必然》中所言，当下即未来，所有一切正在“形成”，更何况事过境迁，诸事转瞬即变。
因此，作为奋战在用户前线，与用户接触最为紧密的运营人，别忘了随时敏锐的捕捉业务“行情”的变化，刷新自身的业务沉淀。
本文作者李少加，来源微信公众号：少加点班（ID：lishaojia2015）
