有信仰的企业，才能有信仰的资本。做下属的过于骄傲就会不服从领导。为了从一个传统的“管理者”转变为一名成功的“领导”，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境。小企业可以注重现场管理，发现问题及时纠偏，也可以倾听每个人的报怨。此时，领导人（不一定是企业的总裁或CEO）一定要制定出一份清晰的跟进计划：目标是什么。优秀的领导者是无形的，如空气般离不开但又不具体。 授权比命令更重要在21世纪，放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。企业进入一个恶性循环，优秀的领导者要么工作负荷过大，要么疲于应付各种临时任务，因此没有时间来培养年轻人才。随着公司不断壮大，要逐步向制度化方向转移。可见，自主领导力的价值要远远大于主动领导力的价值。史永翔 2004年3月20日 史永翔苏州市曼吉科管理咨询有限公司签约讲师，曼吉科中国民营企业发展研究中心荣誉主任，现任外商投资企业--台荣建材集团（中国）公司总裁，国际职业经理人联合会（IMU）中国区专家委员会主任委员，PM国际职业经理人资质认证专家委员会委员 ，苏州市经理人协会会长，《成功营销》专栏作家，《中国管理思维网》专栏专家，《公司》（永翔通讯）专栏作家，《经理人》，《新浪潮》，《销售与市场》等杂志的特约撰稿人，中国人民大学兼职MBA教授，美国南哥大MBA兼职教授。企业小，人均效率相对较高。合理的授权是领导者对员工的信任，信任是黄金。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。戴尔公司在系统运作、流程控制上就有600项专利。更少有人能够建立一套机制，在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者，以备不时之需。而在Google中国工程研究院，培训的时间更长，包括各种课程、到总部3个月的培训，公司甚至还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士。 我在苹果公司工作的时候，曾向公司领导建议，从不同部门调集多媒体及相关技术的精英，组成一个新的团队，研发一系列极有潜力的多媒体产品。因此，领导力核心是如何激发、调动组织人的积极性、主动性与创造性。 绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。尽管已是全球公认的业界领先搜索技术公司，Google仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己的超越，奉献给用户越来越好的搜索产品。”会后，90%的人都决定愿冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加入全新的互动多媒体部门。另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。例如，Google公司允许工程师在20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一经实施，就收到了意想不到的出色效果因为有了20%可以自由支配的时间，许多拥有出色创意、但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己20%的时间，或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用。因此，企业要在战略实施前发现和解决领导力不足问题。而领导力差距可能导致严重后果。”漠视下属使上级难获信任工作不久的柳小姐困惑说：“我发现我无法从我的直接领导那里等到我想要的帮助。这是谦逊。
如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷，则他们的整体效率就会急剧下降。自己做事，与别人做相同的事，那都不是领导。大谈创新研发，却无相应的程序控制，实际上，他是习惯于个人表现。中层管理者是企业的中层执行者。” 有两个例子是迈克尔戴尔本人领导力（执行力）作用的明证： 一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。
现在，公司到了集团化经营阶段，我只需关注战略的规划、执行策略的统筹和文化的完善，以先进的价值观统领全员，做好对主要干部的管理，日常工作也只是抓大计划的推行而已。专业的技术、研发经理与总经理的工作职责是不同的。
