领导艺术的精髓是：精挑细选的艺术
近年来，我国许多企业进入了运营商交替的高峰期，据统计，每年对约71,000家国有企业的156,000名管理人员进行调整，其中43,000名国有企业主任被免职。与国有企业，民营企业和乡镇企业媲美的同时也在改变高级管理人员。但是，在“管理的实践”一书中，彼得?德鲁克曾经指出，当公司选择外部管理人员时，大概三分之二是正确的。
半个多世纪过去了，这个数据对于今天的公司仍然有效。实质上，中国企业的平均分数还没有达到德鲁克的水准。即使在具有更高管理程度的西方公司中，也要选择外部公司。经理的准确率自始至终在50%左右，如何选择具有执行力，高效，能驱动企业发展的人才无疑已经成为现代企业做大做强过程中必须考虑的难题。关于如何根据几家世界一流的知名公司的领导者甄选经验选拔经理的信息。
第1课：选择管理人员应该是最重要的战略性决策。美国通用电器公司的领导层selection选过程发端19世纪初。选择继任者已成为一般领导人的习惯和义务。杰克?韦尔奇开始提早9年选择继任者。他在1991年谈到公司的继任者计划时说：“从现在开始，选择继任者是我要做的最重要的决定。
几乎每天都要花很多钱。他的脑子。”韦尔奇的方法不是他本人发明的。他的前任琼斯从1974年开始提早7年选拔候选人。琼斯与他的高级人力资源团队紧密合作，花了两年时间将96名也许的候选人缩减到6名，其中包括韦尔奇。为了测试这六个人的能力，琼斯任命每个人为“部门经理”，并直接接纳CEO办公室的领导。在接下来的三年中，每位候选人都经历了各种严酷的挑战：讲演，论文竞赛和评估。
韦尔奇好不容易取得了这场艰难的耐力比赛。这种严苛的，马拉松式的领导者甄选系统是确保通用电气被广泛使用的重要法宝，并且它是任何外部甄选机制所无法比拟的。从上面可以看出，通用汽车在制定雇佣决策(更是是高层管理人员)上开销的时间比其他任何时间都要多。没有一项决定比就业决定具有更深远的影响和更大的风险，没有任何一项决定比就业决定难避免。
公司采取了一系列科学，严苛，长期的选拔，培训，培训和评估措施，可以更加客观，透彻地进行检查和评估，使选拔人员更加准确，从而提高了质量和成功率。招聘率，也大大减低了采用决策的风险。选择时间和选择继任者是公司的重要决定，应由公司总经理或董事会决定。只有这样，才能使选择公正，规范和有效。企业的基本竞争力来自于人才构造的优化和整合。确保选择恰当的继任者进入高级管理层，会对整个企业的长期发展产生关键的积极影响。在这一点上，公司总经理或董事会必须在监督和决策中发挥最决定性的效用，并避免从根本上选拔管理人才的主观任意性。
经验2：选择的来源应基于企业的具体需要。日本enterprise在1970年代和1980年代快速崛起，引起了企业和管理界的关注。在人力资源配置上，日本企业具有封闭性，保守性和排他性的特色，多数采用“有限入口”社会制度和内部晋升社会制度。
当公司有新的工作需要或职位空缺时，它将尝试通过内部调整来尽可能地弥补它，如果不能弥补，则将直接从学校招聘。被招聘人员进入公司后，他们必须在逐步了解公司，认同公司，提高自身和创造收入的基本上，从基本工作开始，通过有计划的，有目的的，有组织的培训和培训。职业发展。这项长期平稳的就业政策为员工培训和政策制定制定了长期计划，有利提高工友的素质。
此外，劳资双方的全盘合作也加强了员工的安全感和归属感，并提高了他们对公司的忠诚度。无论企业的种类如何，其后继者的选择方法都可以分成两种：内部选择和外部任命。当中国公司雇佣中高层管理人员时，许多人使用“空降兵”(外部选择)。的确，“空降兵”的使用可以避免由于内部人才的缺乏而致使企业管理能力的缺乏，或者由于企业自身的局限性而无法化解的一些问题，从而均衡内部竞争的内部压力。企业，有助于企业的团队合作精神上，并帮助组织带来新鲜空气和其他功效。
但是，从内部晋升经理(内部选择)有更多优势：例如，它有助于充分调动整个公司员工的热忱和凝聚力，并有助于继任者快速进入工作状态。当然，根据不同的情况，这两种继承方法各有优缺点。通常，也许有四种情况：首先，当董事会希望公司的发展战略性与运营商的利益更紧密地关系在一起时，它通常会采用内部选择方法。第二，当基本人物在公司中占据相当大的份额时，他们也采用内部选择方法。当公司需要强劲的外部支持时，他们可以选择外部聘用。第四，当公司业绩不佳，需要外部力量进行关键改革时，他们大都采用外部就业。
经验3：选择标准应基于道德瑞士锡克拜(SICPA)公司是世界知名的专业墨水供应商。锡克拜的企业文化的主要特点是它不主张对员工进行过分僵化和教条式的管理，公司尊重员工，并且所有工作都是在积极沟通的前提下进行的。它强调充分授权，强调员工必须具有强烈的自我管理意识和能力，并且在工作中必须具有强有力的计划。同样，锡克拜recruiting中层管理人员也有一套特别的标准。技术方面的中层管理人员需要具有相关的专业背景，销售方面的中层管理人员也应具有较强的技术背景。
由于公司的文化和价值观，瑞士锡克拜应该选择与之相匹配的中层管理人才，并且必须遵从正直和正直的价值观和行为，并且不容许中层管理人员这样做任何违背公司道德的行为。因此，在招聘过程中，公司将着重检验候选人的道德和价值观。管理人员的素质是甄选和检查的重要方面。无论是在西方国家监管的市场条件下，还是在早就习惯于“人治”的社会(如中国)中，现任领导人一直在选择继任者和实施公司社会制度方面发挥关键效用。此时，现任领导人的个人使命感，智慧和头脑将对稳定过渡产生重要影响。在1980年代，通用汽车的第六任领导人琼斯选择了韦尔奇作为他的继任者。
实质上，就天性和管理风格而言，两者是全然不同的。琼斯侧重规范，而韦尔奇不时“失败”，但琼斯首先考虑了公司的长期前景，并认为公司需要一位决意改革的a领导者，因此断然促进韦尔奇到舞台的前面当全世界商界鼓吹韦尔奇相传时，琼斯对公司的忠于和心胸让我们更加动容。在选择不同级别的管理人员时，必须留意个人素质的不同方面：对于中层管理人员，仅展现是缺少的，他们必须具有领导团队的能力，行事的能力，并能够化解业务问题;对于高级经理来说，首先，他必须有一颗心，野心和状态-如果他没有一颗心，野心和状态，就无法容纳更多的人才。当您达到最高管理级别时，您必须充分利用比自己更有才能的人才，并且必须具有管理这些人才的能力。能够管理人才的关键在于，他们首先要有远见，内心，志向，追求和领域。这也是高级领导者的基本素质要求。
经验4：选择经理需要更多的“注意事项”IBM属于不喜好“空降兵”的公司。他们对建立中高层管理人员有特别的理解和实践，即“基准计划”。“长板凳”项目是以美国的棒球比赛取名的，也就是说，在棒球场旁边，通常有一个长板凳，上面坐着许多替补球员。每当比赛时有发生变化时，替补席上的第一个人将比赛，替补席上原有的第二个人将坐在第一个位置，而刚被替换的人将坐在最后一个位置。该计划的实际内容是，IBM的中高层管理人员在任命之初就有一个固定的目标，以确定职位的继任者。每年，IBM“长板椅计划”从世界近5,000名中层管理人员中选择近300人作为主要培训目标。
此“基准”计划也有一个十分有价值的方法，即“替代系统”。该系统使备份人员能够适时替换各种“空缺”，并为企业的潜在管理人员提供了具体机遇。例如：当中高层管理人员休假，开会或休假时，他们必须放弃这个职位，而让需要培训的人员肩负。
近年来，管理人才的继承和发展已成为企业战略性规划的重要组成部分。许多跨国公司已经制定了明确的继任计划，以管理人才，发现，跟踪和培训具有潜力的人才，以便将来继任重要职位。18个美国公司被列为“前瞻性”(标准：业内一流的部门，受到商界人士的普遍尊重，对世界具有不可磨灭的影响，CEO经历了几代人，经历了许多在1950年之前建立的子产品(或服务)生命周期中，有16家公司是自我培养的经理，尤为是ceo，这些公司包括通用电气，摩托罗拉，宝洁公司，福特汽车公司，波音公司，3M公司和其他闻名公司。
在他们总计1700年的时间里，只有4位ceo被外部聘用，并且仅在两家公司中出现过，“前瞻性”公司培训的经理人数远远超过了操纵公司。(6次)“管理人才的注意事项”是指人才选拔的着重是内部的，以内部晋升为主体，不用等候空缺的选拔，而应选拔人才和培训企业人员战略性和作为管理人员ssss。麦当劳的早期人才选拔政策之一是，如果您不培养自己的继任者，即使管理人员在其他领域很上佳，他们也必须经过培训及格的继任者才能晋升。谋求人才的最佳方法是改善自己公司的内部管理和系统。运营商必须首先能够认识人，明白人才可以做好事，也可以做好事，如果事情做得好，企业自然就会兴旺。
带人带心的领导艺术
变革对我们而言不是新话题，我们都明白管理企业不能总是反复过去的方法。环境在变化，条件在变化。为了成功，我们必须创新，创新意味着变革。然而，变革是外部的，包括：领导者想要实施的不同的政策，实践和组织结构;而变革是内部的，这是人们为了成功实现变革而要经历的心理重新定位。
过去，领导者要做的就是变更工作，即使是现在，许多人仍将变更视为一个十分简便的过程：成立一个致力于变更的团队，确定需要做什么，何时以及由谁来做许多领导者理所当然地认为要实施变更，所有员工要做的就是遵循变更计划中概述的明确步骤。它告知您在实施变更后如何从现状转移到另一端，即企业必须生存的境界。从理性和客观的出发点看待现状的任何人都会发现变化不是随机的，而是必要的。
但是，如果是这种情况，为什么员工不像耐克广告语(JustDoIt)所说的那样“做”呢?当员工“只是不做”时-当他们不执行必要的更改时-当截止日期过去时-当成本超过预算时-当基本员工被触怒而辞去时……领导者应该怎么做?
探寻答案的领导者往往会甄别变更本身及其实施，但是在大多数情况下，变更的细节不是问题的关键。变更的内容或许是环绕产品组织一个团队而不是按产品分组区域，或将上市速度提高50%。但是这些显著有益于和必要的变化通常像明天的黄色花朵一样枯萎。
致使这种现象的缘故是，在变化的过程中，变化无处不在，但是大多数领导者认为，这种变化是自动的，因为它已经改变，所以自然会改变。不是这种情况。正如顾问所说，仅因为将电脑放在每张桌子上并不意味着每个人都可以使用新数据库。仅仅因为两家公司已经“全然合并”并不能确保它们将作为一个总体运转，也不确保在合并之前可以实现预期的成本节约。
〖三个痛苦的转变阶段〗
即使变更能够成功，但仍然存在时间高低的问题，因为变更时有发生的时间比变更晚得多，这就是为什么领导者向董事会送交的雄心勃勃的变更时间表总是被验证是太明朗了：它是根据实现变更的截止日期而不是人们体会变更的截止日期来设立的，因为人们需要经历三个不同的阶段，所以过渡需要更长的时间，而每个阶段都是痛苦的：
告别过去。第一步是告别旧事物，旧行为甚至旧自我。您明白，您希望他们放弃的不仅仅是一个简便的个人喜好，而是他们便捷且成功的行为和习惯。您要他们放弃的是他们在生活中积聚的所有经验，他们内心对“自我”的感知，甚至是“现实”本身。
输入“中性区”。即使人们告别过去，他们也将发现自己无法开始新的一页。这时，他们进入了转型的第二个吃力阶段，我们称之为“中立区”。这个阶段充满了纷乱和不确定性，将耗费大多数人的精力。并购中的中立区特别不方便。在两个领导层之间再次细分管理权和决策权的过程中，个人职业，公司政策方向甚至“游戏规则”本身都处于动荡不安之中。
中立区是一个痛苦的阶段，因此人们希望尽快摆脱这个阶段。一些人竭尽全力地尽快冲向未来，而另一些人则撤回到过去，但是，成功的转型需要组织和它的员工在中立区域停留足够长的时间，因为在此阶段展示了创造力和变革的能量，并且从那时起也时有发生了确实的质变。
向前跃进。有些人因为不能跟过去说再见而无法过渡。有些人在中立区深感惧怕和疑惑，无法在中立区停留足够长的时间。但是仍然有一些人成功地通过了前两个阶段，但是他们在面对第三阶段时倍感怯懦-一个新的开始。阶段要求人们采取新的行为，这将使人们不知所措-这正在冒着自己的竞争意识和价值观冒着风险。特别是在错误地处罚了员工的公司中，人们倾向于在最终阶段收缩过渡并等候其他人如何欢迎新的开始。
带人带心的领导艺术
许多宣称帮助“管理变革”的图书，讲座和咨询公司通常都有一个一同的缺点，那就是它们忽视了个人和组织变革的内部机制，这决定了任何改革奋斗的成功。他们没有强调领导者必须在过渡过程中指导他人，也没有意识到领导者自身需要指导才能有效指导他人。
任何高级经理都需要了解转型的过程，但是，转型中的业务领导者时常迷恋于变革，并且易于犯以下错误：
忘掉他们自己花了一些时间来适于变化，而他们的追随者最少需要相同的时间;
-我不明白为什么有些人不赞成变革，并认为他们的追随者对新事物无知，愚笨或敌视。
-未能意识到阻挠员工前进并威胁变革成功的因素通常是变革的过程，而不是变革本身。
管理变革的领导技能与领导者自身的才能和才能密不可分，这在学说领导技能培训中是无法学到的;同时，如果领导者不了解并没有经历过变革过程，就无法有效地领导变革。领导者确实需要学习的是：
-制定一项计划，以帮助追随者完成他们所遭遇的实际转型过程，而不是进行普遍的“变革”。这个计划不是万能的方法，而是领导者本人的最佳方法。
-根据自己的目标，缺点和关切制定未来的发展计划。
〖领导力转变技能〗
尽管在不同情况下的转换管理是唯一的，但是必须完成以下任务：
1.学习简练地叙述要进行的更改以及必须在一分钟或更短的时间内实施这些更改的缘故。令人惊异的是，大多数领导者都无法做到这一点。
2.确保更改的每个细节都有详实的计划，并有专门的主任;与变更有关的所有时间表均已确定;说明更改的沟通计划已完成。
3.了解每个人(包括领导者本人)需要放弃的东西，以及在工作和职业生涯中需要结束的东西。
4.采取措施帮助员工尊重过去，其中包括：组织活动以指示变革的来临，明白和接纳怀旧的感情情结，并在员工放弃现在的资产时维护其利益等。空值
5.帮助人们通过交流而不是简便地提供信息进入中立区。这种交流强调了领导者与追随者之间的关联以及对追随者的关怀。在交流中，我们必须继续重申“4P”：
目的(Purpose)：为什么我们必须这样做?前景(Picture)：达到目标时会是什么样?计划：我们为实现目标而采取的每一个步骤;部分：您可以做什么和需要做些什么来帮助我们前进。
6.为临时问题和中立区的高度不确定性提供临时解决方案。例如：一家高科技制造公司关闭工厂时，会对公司的正常再就业流程，工资计划和员工沟通流程进行临时更改，这样就可以从收益和心理上尽可能多地为受到影响的员工提供酬金。缩减危害：此类措施还应包括一个负责转型过程的监督团队，在时有发生意外问题时即时提示领导，并在转型过程终结后遣散团队。
7.明了解释变更所需的新态度和行为，以帮助员工迎接新的开始，然后实施，实践和奖励这些态度和行为。例如：建立一支“世界一流的劳动力”，而不是高喊标语，领导者应详实叙述这种劳动力应具有的工作态度和技能，然后提供必要的培训和资源以发展这些态度，并技能。
