最后一种是：员工与领导像是无比亲近的朋友一样，他们之间似乎没有距离，并且彼此依赖，为了目标大家像家人一样共同奋斗，在员工心理似乎已经忘了领导的存在，此为“不之有之”。像这样的中层干部，可能他带领的团队绩效不错，目标性很强，但对于整个企业的长期可持续性发展，这样的领导对组织是不利的，他营造的是一种负面组织文化，不仅是管理技能缺乏，更重要的是缺乏领导力的核心－不接“地气”。从而不惜牺牲本部门团队人员利益去换取个人在老板面前的表现，以赢得老板的赞赏从而在同僚中脱颖而出，此种领导可谓是一将成名万骨枯。但是要分析好什么时候要越级报告、什么时候不要。在经济不确定时期，将重心平衡式领导力各个要素付诸实践，对工作的满意度可能更高。UT斯达康的领导力项目是2004年底才做的，为什么以前不做，因为之前这不是公司所专注的。高层管理者必须评估企业的领导力差距，并找到在短期、中期和长期内弥补差距的方法。提升领导力，有三个纬度。 培养领导力需要四大步骤企业如何拥有领导力。领导者与团队成员的关系有四种，第一种：员工对这个领导咬牙切齿的恨，此为“恨之”。他们品质上缺乏对人的基本尊重，反映在对下的独断和对上的逢迎。这种从多方面考虑的方法可使个人发展与机遇更加匹配。这种方法成功的可能性并不大，因为以前的成功经历和所需技能，并不一定是在未来取得突破性业绩的先兆。无非三个办法。天天喊我能比别人更好和我最捧，可不是真正的自信。企业还必须提前一至两年培养特定岗位上的领导者。要想做到这一点，企业必须仔细考虑现有的领导人才库——企业所拥有的领导者的类型与能力组合，然后据此制定战略。但遗憾的是，一些企业特别厌恶风险，总是把员工过去的工作成绩及工作经历当成他们未来业绩的指标，据此赋予他们相应的机会。 第高层介入。共享领导如此背离传统管理模式，因而需要比较安心于放弃直接控制权。为降低战略失败的风险，企业需要在三个时间段框架下处理领导力问题。印度企业“领导力”何以卓然。其领导的部门团队人心涣散，豪无凝聚力可言，但该部门所做的事情总能让企业老板满意。 领导力这么重要，其现状究竟如何呢。 我们发现，目前领导力表现比较好的是个人的聪明才智、个人技术方面的能力。而在重心平衡的领导模式的各个方面的心态以及行为中，管理者总体上会思考和落实所有方面，其中“发现意义”是被最频繁提及的一个要素。事先考虑领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果。有差别的是鸵鸟不会说话，而人则把这种行为命名为——领导者的遴选。但凡无法用程式归纳的道理，不能按条条框框去做就能实现目标的事我们美其名曰“艺术”，可见领导力是全球管理界共同研究与探讨一门艺术。从这个角度来看，蒙牛集团的创始人牛根生，如今就像那头迷失了方向的领头牛，在蒙牛再次深陷质量门事件的同时，许多非议和不解的人士都将矛头对向了牛根生。 第自主学习和管理的学分制。
合适的方案并能合理地实施 十佳公司的领导力发展计划都被纳入到了公司的战略之中。 一般初级管理者很难有轮岗的机会，那在项目过程中就要给他制定一些活动或让学员自己去制定活动。有47%的被调研公司认为他们缺乏领导力人才。另外，亚太地区很大一部分公司对领导力的认识还没达到一个水准，还不足以令他们采取一些行动来弥补领导力短缺的问题。
