文化疾病。威胁。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。个人支配的时间如胆固醇一样，分为好坏两种：一种可自由支配，另一种则被下属的事情缠身。经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去。或许他们本来就不正常或者有点失去平衡，而且不管出于何种原因--压力，个人，诸如此类--他们开始匆促行事和自我毁灭。而是要把它看做是员工和管理人员们都可能就此达成一致的标准，或许对于那些需要警钟的人来说是一个警钟。清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、良好沟通、流程合理、激励到位、考核有效”。凑合能用的管理者真有这么糟吗?在某种程度上，人们接受公司的领导者中有人卓越，有人平庸的状况——这从根本上说是致命的。但如何判断谁是一个有害的平庸管理者?Saady说：“安利捷公司通常基于两个因素进行判断，即绩效和潜力。然后，在每天下午召开的即日品质会议上商讨问题的延伸处理或再发防止改善。除非你长大，否则事情迟早会遭到破坏。分门别类评估人才。品质问题频发，失败成本高企。你处于什么级别都无所谓。这听起来像是过于情感化了，但远非如此。在上司占用的时间里，上司的要求高于我们的个性。
员工第二天就去买了三摞复印纸回来。假相：顾客是上帝。倾听可以让你更了解对方真正的想法和需求，帮助自己提出有力的诉求。真相：员工是人。最初他不过是公司塑料部门一名产品经理助理，不久被调去香港，参与塑料部门新建亚洲业务中心。3年后，他被调回欧洲，担任分管欧洲、中东及非洲市场的营销总监，管理一支80多人的专业团队。而哈拉尔德像很多职场新星一样，在经历这些蜕变的过程中麻烦不断。即在发生这些问题的当下，各有关部门管理者必须快速到达发生问题的现场召开即时品质会议，对问题进行快速处置，以便及时恢复生产和秩序。研究人员喜欢将管理人员和领导者们归为精神病人一类，但这样划分的原理是情感划分。像比其他人都好的自大的傻瓜一样做事。针对生产一线的管理问题，比如现场环境、5S问题、设备工具管理问题以及现场管控问题等等，需要推动一个称之为“自主管理”的活动机制来系统解决。中国制造。忘记客户。如果你愿意的话，你可以告诉他们他们的工作内容是什么，也可以解雇他们，如果你对他们发号施令，那些优秀的员工就会主动退出，正如他们应该退出一样。管理者们永远不要做的十件事情：像独裁者一样对人们发号施令。在伟大的管理者们做的十件事中，我回顾了过去30年里我曾与之一起工作和为之工作过的CEO们的特点。根据杜拉克的理论，管理者的真正定义是让别人做你想做的事，在这个过程当中，有无授权才是一个人是否真正走向管理者的标志。从专才到通才横在哈拉尔德面前的一项最紧迫难关是：从管理一个独立职能部门过渡到掌控全局。突然，你的战略或想法和你的客户，你的老板，市场等等诸如此类不再产生共鸣。
像小孩子一样做事。美国是一个法制国家，不管是民事案件还是刑事案件，不论是白人还是黑人都要遵守法律。
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