有效授权的要素有哪些?
有效的授权有利于人事主管、员工和企业。对于管理者来说，授权可以让他们在更多的工作时间进行战略思考。对于员工来说，授权可以让他们学习新的技能和专长，让主管和员工有机会发展自己的能力，在事业上更上一层楼。对于公司来说，也可以提高整体效率。
容易上手的工作
公司授权的主要目的无外乎提高效率和培养梯队，在不同的情况下，这两种情况的选择会有所不同，在注重效率的前提下，员工容易上手是授权的前提，不能让员工通过不断的努力来完成任务，这样只能对公司不利。
授权人熟悉的业务。
常言道：自己不愿意，不要施于人，授权有一个关键因素，那就是要让它受控，失去控制的授权是没有意义的，同样会对企业造成伤害。授权人在授权时，不能认为授权人可以做得很好，除非授权人经得起自己的控制。
目标明确的任务。
明确目标并以适当的方式与授权人达成共识是授权的有效前提，因此明确目标的任务对授权双方都具有重要意义。目标是连接授权人和授权人的重要手段，也是实施项目的重要方法。
对于以下情况，作者认为不适合经理授权:
时间紧迫。
授权的根本目的是提高工作效率，培养梯队人才，但对于紧急项目，这种授权失去了他的作用。对于企业来说，利润是第一要件。失去利润支持的授权会失去企业竞争的根本能力。因此，如果项目紧急，对企业有重要影响，企业不建议授权。
没有合适的候选人。
授权是以合适的人力资源为前提，没有合适的候选人。授权的重要组成部分没有支持，所以人在项目授权过程中是第一位的。不要不考虑这方面。在授权过程中，寻找合适的人力资源是授权成功的重要保证。因此，当综合调查后没有合适的候选人时，管理者不应该盲目授权。
付出太高的代价。
授权是企业管理者对资源分配的有效利用，以不付出高成本为前提。除非企业能有足够的资源来保证，企业的成本是足够可接受的，否则只有在这种情况下，为培养梯队的认为而付出高昂的学费才是有意义的。明确什么情况下可以授权后，企业才会面临如何授权，这种授权必须有效。经过对企业授权的理论和实践研究，笔者认为以下要点是经理在授权过程中注意的。授权权。
授权，首先是授权，没有授权是没有意义的。授权人在授权范围内充分调用资源，保证项目完成的有效性。只给工作目标，没有权力支持，这种授权的有效性肯定会大大降低。所以在授权活动中，权力授权是授权有效性的重要组成部分。
按预期结果授权。
授权必须明确范围。授权人只能在授权范围内使用，不能超过授权要求。授权人根据项目要达到的结果进行权力匹配。在授权范围内，尽量不要干涉被授权人的做法和行为。超出授权范围的，必须要求被授权人提交给被授权人。
选对员工。
既然是授权，肯定要涉及到项目的主体。虽然授权是权力的赋予，但这种赋予是岗位之间的赋予，合适的人力资源是授权是否有效的重要内在因素。因此，在授权活动中，如果没有合适的人力资源，尽量不要授权。否则，结果将不是授权人想要的。
有效沟通。
授权是任务的传递，必须保证直接有效。授权人必须与被授权人沟通项目的预期结果要求达到的阶段结果。确保这种沟通畅通。只有目的明确，授权才有意义。
与此同时，沟通也是被授权人权力得到保障的重要途径，因此这种沟通必须是多方向的。
跟进。
授权不是任务的结束，而是任务的开始。授权后，项目执行是否按照授权人的要求实现，必须通过后续的连续跟踪或报告来实现。没有跟踪或报告的授权执行很可能偏离授权人的要求方向。
承认员工绩效。
授权结束后，必须评估授权活动的结果，公开透明地沟通授权效果，让授权人有成就感或压力，这是提高授权效率的重要人性化部件。
了解和掌握最佳授权方法有很多种，如口头授权、邮件授权、书面授权等。企业应根据项目的重要性进行分类，对不同重要项目采取不同的有效授权方法。同时，授权人应该不断学习，根据下属的接受能力选择不同的授权方法，使这种授权具有独特的意义。
有效授权的步骤
一:不要只问明白了吗?
管理者习惯性地问员工明白了吗我说的你明白了吗?的双曲馀弦值。在这种情况下，很多不太了解细节的员工反射性地回答知道明白，他们不想当场被主管看到。
二：明确绩效指标和期限。
员工必须知道他们在授权下必须达到什么具体目标，什么时候完成，这样才能有一个基本的行动方向。授权不仅仅是把事情丢给员工，还要让他明白管理者期望什么。
三：授权后还要及时闻问。
授权后，你不能忽视它，等待他把结果拿上来。你可以不关注别人，但还是要注意员工的情况，及时给出这里好、那样可能更好等意见。如果任务特别需要准时，也可以提醒他注意进度和时间。
四：为下一次授权做检讨
每次授权后，后，管理者都要找员工讨论他的表现，以便检讨改进。经理还可以让员工描述自己在这个过程中学到了什么，然后配合经理自己观察到的情况，作为下一次授权的参考。
五:授权不一定是大事。
即便是一件再平常不过的小事，也可以是授权，不一定要有什么大计划，大计划，才叫授权。特别是对新员工来说，从小事授权开始，可以培养他们负责任的态度，也可以建立自信。
六：先列清单再授权。
简而言之，主管可以先列出自己每天要做的事情，然后根据不可替代和重要性删除非自己做不可的事情，剩下的就是可授权事项清单。它将更加系统和有序。
七:要明白授权的限制。
一些雇员会自作主张，做一些超出授权的事情。所以最好在授权时特别交待底限，一旦接触到底限，就应该刹车，这样可以防止他们擅自跨越界限。
八:找对你打算授权的人。
您指定的人，如果经验丰富但对这项任务不擅长或意愿较低，不一定适合那些经验较浅、有心学习、跃跃欲试的人。
九：排定支持措施。
告知员工，当他们有问题时，他们可以向谁求助，并提供他们需要的工具或地点。当主管将他的工作分配给员工时，他肯定会一起转移权力。此外，主管应该让员工明白，他们仍然可以在未来寻求主管的意见和支持。
十：授权后应适度放手。
与其紧盯人，不如一开始就说清楚，然后让员工去做。这样经理不仅可以节省一些精力，还可以尝试员工的能力。
十一：帮助员工设想成长项目。
从某种意义上说，授权也是训练员工成长的一种方式。所以在授权的时候要考虑一下，如果员工能够通过我的授权，那么这个员工在实施过程中可以学到什么。假如授权他做只是因为你忙不过来，那就不能叫授权，只能算是帮主管打杂。
