一、 诚实(Integrity)
管理者员可能很聪明、有创意且很会替公司赚钱，但是如果他不诚实，则他不仅一文不值，而且对公司而这是个相当危险的人物。诚实的另一个定义是对所有事情的承诺能不计任何代价去达成：当管理者发生事先未预料到的事情而无法达到承诺时，他必须尽可能通知对方，解释未能达成之原因，并竭尽所能去减少对方的损失。
二、 冒险的意愿(Willingness to take risks)
垒球的安打很容易做到，盗垒就不是人人可为。的确，冒险并不好玩，什么事都小心翼翼的人当然就不会闯出大祸。但是如果在经营上管理者做事老是讲求安全第一，公司是不太可能快速成长的。企业要创造一种环境让管理者勇于去冒经过深思熟虑的风险，而不怕因为失败而受责备。管理者如果总是让竞争对手去冒险，然后再跟在竞争者的脚步后面，那幺这种管理者的公司将永远是二流公司，永远无法成为业界的领导者。不敢冒险的管理者只能算是个看门者。
三、 赚钱的能力(Ability to make a profit)
请注意赚钱能力是管理者第三重要而不是最重要的资质。因为企业存在的目的不单是为股东赚钱。然而由于企业要对社会有所贡献，仍需要靠利润来达成。因此，企业仍需要会赚钱的管理者。管理者的赚钱能力是由许多方面的才能组合而成的。这些才能包括激励员工、快速行动、洞悉趋势以及其他有形的要素。此外再加上管理者个人魅力与幸运等无形因素，而成为会赚钱的管理者。有人说要了解管理者的赚钱能力，最好看他过去的工作表现，然而事实并不尽然如此。对于环境变迁与赚钱能力的关系要特别注意。例如1946年美国旧车的买卖可以大赚其钱，但是到了1962年即使是商场奇才，想要靠卖真空管收音机赚钱也是难如登天。有时商场的激烈竞争使得管理者要赚钱除了到外面去招摇撞骗外，根本无法获利。在此种情况下企业应该结束营业，不可让他们的管理者以偷窃、欺骗或撒谎等手段来赚钱。
四、 创新的能力(Ability to innovate)
卓越的管理者必须能够创新而且能使创意反涌而出，次之的管理者则要能奖励与支持部属的好点子。企业必须不断有新创意流入。这些创意不单是科技方面，在管理、沟通、市场行销及其它任何与企业经营有关的技巧上也都要能日新月新。然而创意必须能付诸行动，否则空有创意也是于事无补。企业内能产生好创意的人为数不少，但真正能使创意发挥功效的人却凤毛麟角，管理者应该具有使创意成为事实的能力。
五、 实现的能力(Ability to get thing done)
管理者即使有全世界最伟大的产品计划、最看好的产品创意，但是如果他无法让它们付诸实现，那幺他还是不能算是管理者。
六、 良好的判断力(Good judgment)
判断力是一种重要的思考能力，使管理者能根据事实、数据、发现以及感觉来评估人员、计划、方案和建议的价值。虽然良好的判断力与聪明才智有关，但是聪明的判断力不一定就佳。例如美国电机工程奇才斯坦因米奇是个卓越的科学家，但他晚上回家却经常迷路。马克吐温是个文学巨擎，而他却曾宣告破产。至于爱迪生和克德林二位发明家虽不是绝顶聪明，但他们成功却是受惠于良好的判断力，因此他们可算是成功管理者。
七、 授权与负责的能力(Ability to delegate authority and share responsibility)
主管人员可以将作决策的权力全部授予部属。但他必须予部属对事情的后果共同负责。管理者对于部属所作的事绝不能逃避责任。无论部属所作的良好决策是多幺微小，主管都可以分享荣誉；无论部属所做的不良决策是如何轻微，主管都要与部属一起受责备，亦即各阶层的管理者要层层授权、层层负责。
八、 求才与留才的能力(Ability to attract and hold outstanding people)
企业靠少数独揽全局的主管可能会成功一时，但是有良好的管理团队才能永远成功。高阶主管必须时时刻刻都有许多能力、有共同事方法的人使企业大展鸿图。因此，良好的管理者不但应该乐意，也应该对最能干部属升迁到组织其它单位而感到光荣。高阶主管在评估管理者时，应该着重在他如何建立团队、如何培育部属，然后才是他对组织的贡献。杰出的管理者会培育出良好的管理人才。
九、 智能、远见与洞察力( Intelligence, foresight, and vision)
简单地说，好的管理者不单是今天很聪明，明天或十年后都应该还是很聪慧灵敏。大企业的管理者必须快速学习、消化大量信息，解决复杂的问题，并从经验习得教。人不可能永远不犯错，但成功的管理者必须所做的事百分之五十以上都是对的。远见是一种向前看的事情能力，能预见并解决即将到来的问题。管理者必须能预期问题，避免问题发生或在大祸临头之前解决问题。管理者若没有预见未来的能力，只能任凭命运的摆布，最后将会面临无法预料的重重危急。管理者若能经常运用远见的能力，使之习以为常，就可以远离救火的急迫与危险。至于洞察力则是一种长程的远见。此种资质使得管理者得以想象未来年代的世界，业界以及自己公司会变成怎样，因此，他可以开始计划并解决未来的问题。人们时常对过去的错误耿耿于怀，其实管理者应该养成以热忱和乐观的态度瞻望未来的习惯。学习如一位圣贤所说的：『我对未来充满热忱，因为今天毕竟是我所剩生命的第一天。』
十、 活力(Vitality)
虽然此项管理者的资质名列第十，但是它的重要性应该排名第二，仅次于诚实。企业要永续经营，大家应该使它借着成长与改变而成为充满活力之组织。一个企业组织若因充满着因循苟且、得过且过的成员而变得呆滞，那它将很快失去优秀的人才、顾客以及所有的一切。美国电话电报公司(AT&T)总裁弗德烈. 柯佩尔在他所着『企业的活力』(Vitality in a BusinessEnterprise)一书中指出，企业今日所产生的活力, 将能保证其明日的成功与发展。要产生组织活力，资深的主管人员应该告诉他的年轻部属：『在经营企业的方法上，你有许多要学习的。并没有在一种任何时候、任何情况都是最好的方法。目前我们并不知道什幺是最好的方法，将来也不会知道。我们希望你多学习，同时也能提出一些新的较好方法。我们希望你提出对工作有帮助的创意。』
企业最高主管的首要目标，就是要使管理团队都是由最聪明、最具活力、最积极、有想象力以及有最高从业道德的管理者组成。企业主管要聘用能超越他的人、要因材施教，将他们安置在发挥所长的职位上，并鼓励、协助他们成长。教育部属、领导部属，最重要的事要帮助他们增加其个别性与重要性，发展其想象力，与同事相处的能力、独立性以及自我控制力。
产生组织活力的方法有二：
1. 对于人员的雇用、培育、轮调、升迁多加注意。
2. 主管人员要了解自己都不是十全十美，不可能要求部属完美无缺。主管人员必须接受和尊重部属的现况，帮助他们发挥所长，并使此种作法成为一种传统，让部属能继往开来。成功团队的力量来自能作高度个人贡献的成员。主管人员要有最佳的贡献，必须很清楚地了解自己，同时维持自己的独特性。然而当二个成员一起共事时，他们在思想上和行动上往往被要求要有某种程度的一致性。任何的企业组织都会有许多一致性的要求，反对一致性要求等于是反对纪律，结果会使组织产生混乱。
每个企业的成员要负责自己的成长，许多人认为自我成长包括受训时能认真研习，或是被指派到新工作时，能学习更多的技能。其实此种接受公司的培训安排，不能算是自我成长。主管人员若不能自我追求成长，那幺公司是不值得花费时间与金钱来协助他们成长。主管人员必须让刚加入公司的年轻人清楚地了解企业的真实面，同时要特别注意使其发挥自我成长的驱动力。更重要的是主管人员要简单明了、身体力行地让部属了解要成为成功的管理者，必须能不断追求自我成长与发展。企业主管必须经常自问：『我是否有足够的活力？我如何增强我的活力？』未来企业经营的成效，决定于组织的活力。企业活力的精髓是能够明智地拟定企业目标，以领导技能来获得最佳的人选，并使他们发出活力，而使营运成果受到肯定。这是一个充满活力企业所应做的，而此种组织活力将使得企业能蜕颖而出且不断地茁壮成长。
培训体系是动态平衡的体系。包括培训课程体系和培训讲师调整，及如何激励学员培训意愿，如何开发和管理培训供应商，如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。
培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其形式不仅仅是通常意义上的课堂授课，还包括目前流行的沙盘模拟，情景演示，户外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。
有选择的引入外部企业中高管培训，选择合适的培训方式，对于促进企业内部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。
内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重，这样既有助于节约企业的成本，又防止了企业核心机密的外泄，同时形成学习型组织的氛围。更重要的是，企业的.核心技术在企业内部的传播防止了关键员工离职对企业造成的损失。建立内部讲师制度的重要性由此可见。企业内部培训能更好的让企业员工得到知识，他不仅让更多的员工学习了解同时可以让讲师根据企业实际情况来制订讲课内容能更好的贴近企业。
建立内部讲师队伍的难点在于无法充分的调动讲师的积极性。这个问题可以通过分析需要层次理论把握人的核心需求的形式来改善，建立一套合理的讲师管理办法和激励机制来解决。
在目前激烈的企业竞争中，人才成为保持企业竞争优势和可持续发展的最重要的资源。同时，随着跨国公司的涌入，同行业间的竞争日趋白热化，面对这一切，为使企业自身在此竞争局面中立于不败之地，多数企业越来越重视员工的培训工作，现从以下几个方面探讨怎样建立科学的员工培训体系。
1、员工培训计划及其开发应适应本行业本企业
管理层及员工的培训计划的开发、拟定，组织实施应适应企业所在行业，针对其行业特点和企业性质有组织地实施。同时兼顾企业近期、远期工作目标，制定培训方案。科学有效地培训计划能够改善员工的工作态度，提高员工的文化素质，进而提高工作能力，达到提高企业绩效的目的。
企业发展是企业管理层及广大员工共同努力的结果，企业的培训计划也应针对企业管理层及员工开展全员培训和重点培训。这样即兼顾全体性又突出了层次性，能够收到良好的效果。国际大型企业多建立自己的人才培养机制为企业的可持续发展做好充分准备。因此，企业的管理层应及时督促人力资源部门及时制定员工培训计划，重视员工培训。
在企业培训规划过程中，人力资源部的工作人员应及时收集信息反馈，做好对受训者和有关人员关于培训项目看法的调查收集。同时考核培训后人员的工作技能、绩效等。通过一系列的培训反馈信息的把握，有效比较培训前后管理者及员工的工作变化，以此考察培训4 结合企业激励机制，有效调动员工参与培训
建立完善员工培训激励机制能有效调动员工参与培训的积极性。首先，建立完善的激励机制可以调动全员参加培训，员工通过绩效的提高可以获得相应奖励;其次是可以防止部分员工在接受培训后跳槽离开。因此，企业应结合本企业建立有效激励机制，对参加培训并取得较好成绩的员工给予相应奖励。奖励的具体方法可根据企业自身的实际情况进行设计。
4、利用现代科技，采取多角度培训
科技的迅速发展为培训提供了多角度方法，应用现代化手段，可以提高培训质量，提高培训效率，节约培训经费，节省组织培训部门的人力。
企业间竞争优势的多面性也开始逐步浓缩为企业文化的单一性，而企业文化是企业经营管理活动过程中员工行为的表现，员工行为又发端于员工素质，故对企业员工素质的提升就成为了参与市场竞争的唯一法宝。因此，企业内部培训体系的建立至关重要。
