为了使该项目更好地运转并为公司谋求更多的利益，首先，方向必须正确。这是软件开发项目能否走得远的唯一规格。只要方向正确，它就会被使用。有多种方法可以更好地管理此项目，选项更好的方法进行管理，然后进行估算，以下是小编为您搜集的软件开发项目管理计划的问题分析。你可以看看!
软件开发项目管理计划的问题分析
引导词：项目管理计划是项目的主要计划或称作总体计划，它确定执行，监视和关闭项目的方法和方法，包括总体内容，例如项目过程，项目寿命周期，里程碑和阶段划分。以下是编者为您带来的软件开发项目管理计划的8个主要问题的分析，期望对您有所帮助。
项目管理计划是制定其他子计划的基础和基础。它指导了整个项目的有序进展。
在软件开发项目的实践中，主要有以下有关计划的常见问题
1.制定计划时沟通不足
当项目经理制定计划时，他没有与项目的主要成员和主要的项目利益相关者进行讨论和谈判，以达成共识;或未将最后计划披露给所有相关项目的利益相关者以得到他们的认可和理解，最重要的是，协同计划的职责，目标以及对各自职责和目标的承诺;其结果是，项目管理计划缺少项目团队成员的支持，没有成为项目团队成员的共识，也没有使每个项目团队成员都尽力实现所制定的项目管理计划的承诺。在制定计划时，项目经理必须首先区别或确定主要项目成员和主要项目利益相关者，然后与他们进行充分沟通和谈判，以便项目管理计划是每个人都首肯并形成共识的有效文件。。
更严重的情形是重要的项目干系人被遗漏了。在制定计划时，我们没有考虑所有的干系人，尤为是那些对项目胜败有重要影响的干系人。在制定计划时，应与他们充分沟通，以就项目进度，资源和验收规格达成共识。并确保。
2.对计划编写过程的关注不足
实际上，并未全然明白项目管理计划的重要性。尽管每个人都明白“计划”非常重要，并且是项目成功的关键，但他们也认为计划是编写文档，或许是因为有些人擅长编写程序。不太擅长编写文档，因此一些项目经理会认为编写文档是一种形式形式，或者具有回绝繁琐文档的心态。实际上，计划不只是编写计划文件而已，而是通过编写计划文件的过程，弄清项目目标，项目范围，项目所需的资源，制定合理的项目进度表并制定完成项目所需的各种项目。这种协商(沟通，变更)，制定了应对风险的有效对策。为了化解这个问题，我们首先应该提高项目经理的计划意识，使用与项目管理计划的制定有关的各种知识，技术和工具，并增进对发展计划和阶段计划有效性的评估和审查。
3.项目任务的划分或进度表的粒度太大
常见现象包括对任务持续时间的不切实际的估计;主要原因是不足软件工程方面的分析和设计经验，这使得无法细化系统需求，从需求推断设计并根据任务分配任务。也可以根据详细的需求来分派任务，但是由于需求中的功能点和设计中的模块通常不是一对一的对应联系，例如，需求功能点需要一系列模块可以实现，并且可以共享多个需求功能点相同的模块组和不同的设置参数来实现。因此，根据设计在程序代码阶段确定任务分配是合理的。需求是基础整个项目，明确的要求粒度对于后续工作和工作计划的准确性至关重要。计划是基于一开始就基于需求(包括设计级别需求)的工作构造分解的完整性和清晰度的，如果没有这个基础，项目管理计划就不可能很准确。不能准确地制定计划，要充分留意其风险，制定实际可行的对策，如果不能一次彻底，清晰地分解总体需求或工作构造，应将其分成几大块并分块进行。首先已明确制定了此区块(阶段)的计划，并且也可以完成下一个链接中的工作。开始(以块为单位)。在项目开始时，通常无法获得详细的需求结果。因此，根据项目管理计划的渐进清晰特征，经过需求调查分析阶段，需求结果是清晰的。项目管理计划应及时完善。大纲设计完成后，请更进一步完善详细计划以用以后续的编码测试阶段。
4.对总体计划和阶段计划的效用了解不足
项目经理认为计划不如变更快，项目中存在许多不确定因素。计划是一种形式。因此，总体计划是相对任意的，许多事情没有经过仔细考虑，或者有一个意念可以等候。繁忙的工作和其他原因经常会推迟，从而导致计划与控制管理之间的脱节，并且无法执行有效的计划控制管理。OA的所谓“迅速”软件开发被叫做“所见即所得”，正在开发，提高要求，进行更改并完善可能成为“四角形”的“四边形”。项目需要业务周期最长的延续，因为无休止的需求会发生变化，并且永远不会终结。从项目管理计划阶段的出发点来看，由于他们正在做，提高需求，进行更改和改进，因此他们首先对计划没有信心。基本上，该计划只是处置它们。随着时间的流逝，他们对计划中的练习并不了解。对于其他项目，甚至养成不容易摆脱的习惯。
5.缺失重要的假设或约束
例如，某些政府机构的管理信息系统软件开发项目的隐含要求必须相符一系列国家和行业规格，但是由于未考虑这些要求，因此项目管理计划失败，并且某些功能，性能或数据未开发。合乎国家和行业标准化的软件会导致返工。因此，任何假设和约束都应尽可能记录在案。在制定项目管理计划时，应尽可能清楚地考虑假设和约束条件。这些假设和约束可以是明朗的，悲观的或最可能的估计。例如，您可以假设您可以及时获得应用程序服务器的新版本，或者可以让熟悉项目所使用技术的开发人员参与其中。您还可以假设项目可以在某些约束下工作，例如影响计划的强制性截止日期或资源限制等。这些假设和约束条件应纳入计划文件中。在项目的实施过程中，当需要完善和调整项目管理计划时，应考虑这些约束条件，而不是以“资源无限”的方法制定计划。通常，假设，约束和风险之间的区分在于，假设和约束是更显著，清楚，早已发生或快要发生的状况，而风险不一定是发生的且不确定的。
6.项目管理计划没有突出重点
软件开发关乎工作的各个方面。有些是主要的，有些是次要的。项目管理计划应体现有价值的任务和环境条件。项目管理计划不能写成大杂烩，也不能写成一本包罗万象的百科全书。项目管理计划应简练准确地体现对项目有价值的事物，任务和活动，并避免冗长。在施行项目时，应参阅项目管理的学说方法和成功的项目管理经验。但是，每个项目都是特别且“奇特”的。有必要一次为每个项目制定一个特别的计划，选项恰当的项目，以及团队的方法和方法。
7.忽略次要任务对项目的影响
软件开发项目管理计划不仅应该安排具体的重要工作，例如需求分析，概述设计，必要时进行详细设计，系统推行，测试和维护，还应该支持项目中的支持活动。这些辅助活动虽然不能成为关键活动，但对项目进度有关键影响。这些辅助活动包括体系结构概念，文档审查后的文档编写返工甚至需求调查的返工，测试后的编码返工，系统交付，与软件任用相关的活动，项目团队内部的交流，休假和法定假日，培训和教育，团队成员的生活(例如食物，住宿，交通等)，项目计划，人员管理和其他管理活动，会议和电子邮件恢复等。在制定项目管理计划时，应尽可能完整地列出影响项目的活动，或者根据固定的模版制定计划，以免忽略必要的计划内容。小疏忽会带来大问题，小分歧会成为或引起大分歧。e，不适当的加班安排会导致员工劳累甚至辞职，导致软件项目中的人力资源问题，影响项目进度，甚至导致项目失败。
8.分解工作任务不便利分工
在确定系统体系构造之前，您应该考虑在编写文档时是否可以先完成一些其他基本工作，例如是否在需求分析的同时执行部分系统轮廓设计;迭代法使下一阶段的相应工作做好准备，以完成上一阶段的某些任务。在确定系统体系构造之前和之后，分解工作任务必须考虑模块编码的独立性，负载均衡开发编码工作，编码时间表的优化以及预防人员流动(例如病症，其他更紧急的任务，辞职等)。。)良好的项目管理计划还应有助于减轻项目团队的压力和压力，并提高软件开发效率。
为了创建和集成良好的项目管理计划，项目经理必须使用项目集成管理技能，因为他们需要有关项目管理知识的各个方面的信息。与项目团队和其他利益相关者一齐制定项目管理计划将有助于项目经理指导项目的执行并了解整个项目。
