到底怎么才能提高团队协作能力?
企业的经营管理和实际操作由团体组成，由于个人知识水平的限制，在决策中重视民主集中制，在实际操作中重视合作。毫无疑问，团体合作可以大幅度降低生产经营成本，规避风险，实现资源共享和互助，个人作用的发挥对团体工作的实际效果尤为重要。
一般来说，个人希望自我价值能在团体中实现，能让团体重视自我的存在，但是团体集合的特征使个人的个人能力必须融入团体的表现中，这就有可能打击具有突出能力的个体成员的团体工作积极性，从而使他们在工作中产生惰性态度，影响团体的整体工作效率。集体合作和个人表现之间的矛盾实际上是集体利益和个人英雄主义之间的矛盾，为了减弱甚至消除矛盾，发挥集体的最大工作效率，可以从以下几个方面着手：
一、领导素养。在团队合作中，总有一个人是团队的领导者，比如公司的总经理，操作现场的工序负责人。领导是团队合作的决定者，同时也是个人在团队中表达个人思想和职业发展的直接推荐者，团队合作中的领导作用是不同的，操作现场的工序负责人，利用指导、民主交流的形式来促进个人意见的融合，比命令式的要求更能使操作者发挥个人作用。这儿，领导的概念已经模糊不清，渗透到了点滴的工作实际中。此外，由于领导是团队成员职位提升的中介窗口，领导的大公无私精神有利于个人作用的发挥，古代很多师傅留一手的做法只会限制个人作用的发挥。领导素养是团队合作成功与否发展的保证。
二、团体人员素质。对集体而言，完成一件事的人员组成并非越多越好，滥竽充数的故事告诉我们，如果只是一味地追求大而全，就有可能使一些不适合集体工作的人浑水摸鱼，他们的存在不仅不能发挥他们的个人作用，更严重的是会使集体成员对集体领导产生怀疑态度，产生惰性思想，影响他们的工作发挥，影响他们的工作效率，这就是所谓的害群之马。取而代之的是，如果集体的整体素质比较接近，就会在日常工作中体现赛马精神，促使集体的工作风貌得到改善。集体人员素质并不相等，关键是要找到合适的相互补充方法。
三、团体结构。团体对解决问题的要求不同，团体的组织结构也不同，没有一个放之四海皆准的模式，团体的组织结构采用什么形式，什么人数比较合适，要根据工作任务和本单位的实际情况来制定。许多企业学习海尔的一些管理经验却没有达到预期的效果，正是因为他们忽视了企业的实际情况，简单的照学只能是失败。
四、个人能力判断。个人成员的表现欲望归根结底是个人成员希望自己的个人能力得到领导的赞扬和肯定，实现职位的提升，如果个人成员认为自己的个人作用不能使自己的能力得到肯定，他们的积极性自然会受到影响。在团队合作中，采取一定的判断标准来区分个人的工作行为和贡献，对能力较强、贡献突出的个人成员给予奖励，有利于调动个人的工作积极性，但也有可能影响其他个人的工作情绪，因此，判断标准极其重要，可以说，判断标准制定的合理性、执行的同一性、结果的公正性是发挥团队后续工作效率的关键。
团体合作与个人表现的矛盾并存发展，但只要找到两者的结合点，矛盾就可以忽略甚至消除——个人利益是在团体发展的基础上实现的，团体利益是由个人创造的，实现双赢，两者都要发展:面对大局，通过制度实现个人利益的让步;团体发展给个人一定的形式肯定。
合理分工
所谓合理划分，就是每个团队成员的能力都必须与其所从事的具体工作相匹配。以前在美国有一个流行的观点，就是如果你擅长做任何事情，你可以管理别人做同样的事情。这在今天看来显然是荒谬的，因为一个人的业务能力与他的管理能力没有正比关系。但直到今天，这种情况在很多项目组仍然很常见，也就是说，一个项目经理通常由一个成功的销售人员担任。虽然他在业务上有突出的能力，但项目经理的职责显然更注重管理整个团队，在项目组中保持良好的团队合作。这需要优秀的管理能力，显然这种情况往往被忽略。
而且所谓明确的划分，就是使每一个团队成员的具体工作和职责都得不到模糊的确认，使每一个团队成员都必须对自己的工作负全部责任。
合理的分工使团队成员真正物尽其用，每个成员都能在合适的岗位上发挥最大的价值。明确的分工使团队成员有明确的责任感，无法逃避自己的错误，必须做好自己的工作。同时，这种具体工作的细致分工也可以有效避免重复劳动，因为每个成员的具体工作都是明确的，也可以大大提高相互协调合作的效率。
对成员分工的工作一般由项目经理负责，合格的项目经理至少要有正确考虑人才的判断力。判断力。当一个项目组成员不能适应他的工作时，他必须考虑把他调到合适的位置。如果他不能适应所有的工作，他必须离开项目组。
如何合作:
分工是第一步，然后是项目过程中的具体合作。合作的关键是有机整合团队成员的具体工作，实现项目目标。
由于团队成员的背景、知识、性格、人际关系和具体工作的差异，如果缺乏良好的协调机制，很难自发完成良好的合作。
那怎如何解决呢?事实证明，协调机制的重点是沟通。在团队合作中，沟通主要体现在纵向上下级和横向同级成员之间的相互沟通上。良好的沟通其实是建立在项目组良好和谐的人际关系上的。上下级互相尊重，同级别的人互相信任，而不是勾心斗角。同时，在加强沟通时，要避免过度沟通，即过于频繁的团队会议会导致沟通效率低下和时间浪费。
团队内自发的沟通往往会遇到很多障碍:水平、利益冲突、个人矛盾等。会影响沟通的顺利进行，团队内个人工作无法整合成有机整体。这时候就需要项目经理出面协调了。协调的作用首先是协调每个成员负责的具体工作，使之顺利衔接，有机整合;其次，协调每个成员之间的人际关系，从而提高合作的积极性，使整个团队能够更加紧密地合作。因此，一个合格的项目经理必须有良好的沟通能力。
为什么监督:
许多人认为项目监督应该从外部进行，但实际上这种观点是片面的。这里的监督不仅考虑项目本身，还考虑团队内各成员是否完成自己的责任，以及相应的奖惩手段。因此，如果缺乏有效的监督机制，项目组只能退化为各成员不负责任地获取个人利益的工具。
因此，监督的目的是促使项目组成员负责完成自己的工作，避免任何可能危及项目实施的行为。因此，在调查每个成员完成职责的同时，还应包括惩罚和激励机制。
惩罚的作用是纠正成员不负责任的态度和有害的行为，使他们树立认真负责的态度，警告其他成员。激励的作用是巩固成员对自己工作负责的态度，从而延续这种正确的工作态度，给其他成员树立榜样。
监督一般分为项目组内的相互监督和项目组外的上级监督。上级监督因其相对独立性，可以有效排除人际关系和利益关系因素，更加准确、严格、客观。但由于工作量的关系，上级监督往往不能随时进行，缺乏快速反应的能力。项目组内的相互监督可以弥补上级监督的这一缺点，可以随时进行，具有敏感的反应能力。当然，它的缺点是容易受到人际关系和利益关系的影响，导致纵容和包庇。所以也需要和上级监督一起使用。项目经理在两种监督方式中的身份都很重要，监督是否有效，项目经理能否承受上下是关键。
一个有共同目标、人物充分利用、相互真诚合作、人际关系和谐、对工作负责、奖惩分明、团队合作能力强的项目组无疑会成功。
然后对比三个和尚的失败案例，我们来看看现实中成功应用的团队合作三要素案例——举世闻名的美国海军陆战队海豹突击队。很明显，一个战斗小分队是一个项目组，只有建立一个好的团队合作，才能保证任务的最终完成。
因为要承担特殊的战斗任务，突击队通常以小队的形式组织行动。因为人数不多，所以每个队伍都根据队员的具体特长进行了最明确的分工，从具体的工作分为班长、机枪手、通讯员、突击手、狙击手、军医和爆破手。它们都有自己独立的责任，比如班长负责指挥和管理整个队伍，并协调队员之间的关系，类似于项目经理。而且每个队员都要根据自己的具体工作承担相应的责任，比如通讯员要承担与总部和友军联系的责任，狙击手要承担狙击对手的重要目标，军医是每个队员生命的保证。因为具体分工的明确和严格，所以每个队员都要尽力做好自己的工作，否则任何环节的错误都会导致队伍全军覆没。
与此同时，团队成员之间也必须有默契的配合，因为只有当他们成为一个完整的团队时，他们才能完成自己的任务，而把团队中的任何一个成员单独抽出来，放在敌人面前就会显得孤立无助。正如把团队的核心-班长抽出来一样，显然单靠他是不能独立完成任务的。但如果脱离了他的领导，团队也会因为领导、管理的混乱而变成一盘散沙。
战斗中，团队成员相互信任，相互监督。因为他们知道任何不负责任的行为都会让任务泡汤，甚至让自己丧命。上级的监督来自宪兵，因为如果只靠自己团队内部的相互监督，战友之间的友谊很容易形成一种包庇行为。至于奖励措施，往往包括晋升、军衔晋升、荣誉奖章颁发。惩罚来自军事法庭，叛徒或逃兵往往被判极刑。
