我认为，国内缺乏具备以上技能的CIO是ERP成功率低的一个重要原因。 催化剂 首先讨论最初是什么导致企业考虑这样的转化。我认为物联网也是一样的。我们可以通过放缓信息增长、运用更挑剔的眼光看待电子邮件归档或者更多存储空间等“止血”的技术请求来降低成本，从而更好地配合长期业务目标。他们下放责任，建立控制系统，例如预算、指令、审计和监督推进财政遵从，以此发挥他们的作用。在财务方面，不负责任的创建和信息存储就像是无抵押的、无控制的债务。 大多数情况下，这两种因素是互相影响的。事实上，自由放任的电脑教育方式??指导少，不动手，随意做出决定??导致生产力降低缺乏问责制度。然而，这些人没有考虑到三个R：Regulation(法规)、Risk(风险)和Reward(奖励)。当然，在紧急情况下我们得到警示，例如飓风桑迪，“赌公司”诉讼案，或者数据安全漏洞(你懂的)。要考虑技术如何推进企业发展，就像面对五年级学生那样展示你的愿景规划。商业智能近几年的兴起。打造一个大的协同平台。业务需求频繁是很多企业IT部门面临的一个状况。消除这一信誉问题的关键在于做出承诺和兑现承诺。非常不幸，甚至可以说是不公平的，IT项目通常总会超过预算，超过规定时限还未提交预期任务。美国制定“再工业化”“制造业复兴”“先进制造业伙伴计划”，德国抛出了“工业”，日本开始实施“再兴战略”，韩国搞了“新增动力战略”，法国提出了“新工业法国”方案……尽管提法不同，发达国家显然要在制造业上重新发力了，相对于前几年被中国抢走的制造业优势，发达国家更希望通过新一轮科技革命推进产业变革。我认为，CIO效力=态度+技能+时势，三者缺一不可。 心态：CIO推进信息化的目的是什么。一方面CIO慎之又慎。。
对于CIO来说，是时候从CFO那里学上一些，确保信息创建的问责制和责任制。 无论实际情况如何，要记住这些厂商的宣传资料不一定不对，但是在决定是否采纳SaaS/云策略之前都需要进行慎重的业务讨论。其实，CIO价值的体现不能完全依赖于厂商给予的评价体系。给业务部门一个直观量化的工作量和时间表。企业至少应该增添三个治理领域：来自外界的数字化机遇和威胁;数字化的能力和差距;数字化整合。。
它带来了风险，数字垃圾填埋场造成的额外费用拖累了企业。其实对于CIO而言不仅是借用这样一套评估体系来用数字说话。如何让内部各部门之间的沟通更加顺畅、企业管理更加便利。说它是一门科学，是因为沟通需要知识。创建一个把信息作为一项有价值的资产对待的环境。
年来，我在推进企业信息化的过程中，曾千百次萌生了放弃的念头，但最终还是自己战胜了自己。 随着你不断提高自身领导才能，想想最后一个如今日益变得重要的诀窍：如何处理特殊利益集团。人们用他们从灯泡收集到的信息，可以做出其他方面的业务决策。
