【胜任能力模型】基本要素
职业规划是近年来企业人力资源管理中常见的人才发展模式。企业在规划员工职业生涯时，首先根据公司的业务发展、职位类型和特点设置岗位序列，以打开员工职业发展渠道;其次，根据具体员工的实际情况进行能力分析、评估和个人意愿;决定员工的发展方向和发展计划。但在现实的职业发展规划中，我们要解决的是如何统一员工的职业发展和企业发展，如何提高员工的能力，面对职业发展的要求，有自我满足和实现感，这也是大多数管理者感到困惑的事情。
一是锁定群体。
每一个企业在做能力模型的时候，都要考虑清楚自己的目标是什么。举例来说，核心能力是企业价值观和企业文化的重要体现，有时也被称为通用能力，是企业对每个员工的基本准入条件，针对的群体是所有员工;而领导是做好领导的能力要求，针对的群体是企业的领导、管理;专业能力是针对岗位的要求，是做好岗位本职工作的专业要求，针对的群体是不同的专业水平。可见，不同类别的能力是针对不同群体的。
你提到你的企业已经建立了适合自己公司业务的员工能力模型。我不知道你的企业是建立核心能力、领导能力还是专业能力。
二是区别对待。
锁定群体后，实施和推广不同群体的能力需要区别对待。核心能力是企业对所有员工的要求，也是员工行为的导向标。这种能力需要广泛推广和宣传。一般来说，核心能力的推广更强调其意识形态的推广，强调企业对员工精神的激励和引导，所以要多注意其曝光率。也就是说，让员工有足够的机会接触和理解核心能力的要求，进行思想和精神的灌输。所以它的推广侧重于传播。相对来说，考虑员工达到核心能力的水平不如广泛传播核心能力。
领导面向管理层和企业领导。所谓领导就是引导导航，对企业的成败和方向影响很大。所以领导推广主要针对领导群体，不仅是领导对领导做领导的指导要求，也是检验领导潜力的标准之一。因为领导的推广更注重测量领导水平，找出优势和差距，发展领导。
职业能力的群体范围小于核心能力，大于领导能力，所以推广范围略有差异，通常与专业相关部门或岗位类别挂钩。对于专业能力来说，宣传和评价是双手都需要抓住。宣传可以让从事这个岗位的人了解自己岗位的专业要求，评价有利于人岗匹配，把合适的人放在合适的位置。
三是善用工具。
您还需要选择合适的工具来实现胜任。举例来说：宣贯时可以全方位使用媒体工具，网络，宣传栏，报纸，以及丰富多彩的娱乐活动都是您可以选择的。
评价的时候有很多工具供你选择。你提到你的企业已经建立了能力评估中心，但是评估中心对评估师的要求比较高，开发成本也比较贵。它评估的能力通常是一般能力或者领导力。因此，建议在评估领导力或一些重要岗位时使用评估中心的工具，企业的投入产出会相对有保障。你在信中提到你的企业每年都有大量的招聘任务。如果你使用评估中心对每个大学生进行评估，真的会伤害人民和财富。这种大面积筛选不如选择一些快速评估软件快速了解大学生的能力，然后有针对性地进行个别测试，这样可以有针对性地进行测试。
胜任能力模型在职业生涯中的应用
1.为员工制定职业职业规划前景。
对于企业内的管理者来说，为自己的部下确立明确的职业前景并不容易。我们在确定员工的职业前景时，不是要考虑员工的现状，而是要挖掘员工的潜力，想象员工发挥一切潜力时会发生什么样的情况，突破员工现状的限制，向员工描绘想要企业的美好前景。
(1)管理者与员工沟通，以描绘员工未来可能达到的状态。这主要是从积极的角度进行的，即多谈谈员工的优势，让员工突破自己的胆怯心理，帮助他们看到自己的优势，有助于实现自己的职业前景。
(2)针对员工而不是岗位。员工通常有一种感觉，就是希望职业规划是为他们量身定做的，而不是为岗位上的所有人量身定做的，让员工感受到自己对组织的重要性，从而激发潜体现员工职业前景的独特性。
(3)职业前景对员工有激励作用。管理者对员工的职业前景设计应该能够满足员工的价值观和需求，员工必须从中看到个人利益，以及这些利益给自己带来的好处，从而使职业规划对员工起到激励作用。
(4)积极建立员工个人职业规划与企业发展需求的交集。
2.运用员工能力素质模型，提高员工在职业规划各个阶段的能力。
因为员工的职业规划是一个长期而渐进的过程，如何在这个过程中尽快、可靠地提高员工的能力，对于企业管理者来说，是一项长期而艰巨的任务，一套好的工具有利于为管理者提供帮助——建立员工的能力素质模型，以能力素质模型为辅助工具，帮助员工实现职业规划。具体做法可以从以下几个方面考虑:
(4)争取与员工达成协议;
(6)不断改进，与员工沟通。
3.员工职业规划中应避免的问题。
(1)不要用职业规划来批评员工。管理者在与员工沟通时，不要总是强调员工的实际能力和胜任能力之间的差距，以至于批评员工，打击员工的发展雄心，这样员工就不会感到兴奋，而是感到受到威胁，有必要进行自卫。
(2)不要说教。职业规划之所以能激励员工，是因为它能给员工带来更多的个人希望和梦想。如果管理者越想让员工这样或那样做，员工就会觉得自己能力不足，权利无法发挥，从而伤害他们的进取心。
(3)不要告诉员工必须改变自己的行为。假如管理者这么做，实际上是在对员工进行纪律教育，而非鼓励他们瞄准更高的高度。
(4)在规划员工的职业生涯时，不要向员工许下各种诱人的承诺。职业规划本身应该对员工有足够的激励作用，诱人的承诺本身就有缺陷——员工认为你是在贿赂他，而不是在考虑他们的发展;而一旦承诺不能兑现，员工就会认为被欺骗而事与愿违。
