好多场景似曾相识。【案例分享】我参加了一家公司事业部的绩效管理方案实施动员大会，在全体员工参加的会议上，事业部王经理反复强调说：“绩效管理就是以业绩为根本，让成果说话，你干的好就留下，干不好就走人！”在王经理慷慨陈词的同时，我注意到下面的员工有的无精打采，有的噤若寒蝉，有的茫然无措。会议结束后，我问一个员工：“你怎么看这次公司推行的绩效管理？”这位员工一脸无奈地耸耸肩说：“还不是变着戏法整我们，我看我们又该倒霉了！”不少经理人把绩效管理的目标和用途过于简单化，对于他们来说，“绩效管理=考核=打分=发奖金=罚款=走人”，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，或者是淘汰掉业绩特别差的后三名，如此而已。【头脑风暴】把考核结果同薪酬、奖惩直接联系没有错，淘汰业绩不达标的员工也是必须和应该的，关键是，扣奖金、罚款、走人是我们开展绩效管理的目的吗？绝对不是。开展绩效管理的目的是帮助员工提高技能，进而提高绩效，扣奖金、罚款、走人只是手段而已，并不是目的，把手段当成目的，就把绩效管理简单化了，也难怪员工对此心有余悸，也难怪不搞绩效管理还好，一搞把单位搞的是怨声载道，管理者与被管理者的关系很紧张，削弱了团队与企业的凝聚力与战斗力。在这个问题，管理者应该明确一个理念：绩效管理不是与员工秋后算账，而是与员工一起面向未来。
在这个过程中，管理者重点应该关注以下一些问题：（1）在绩效执行的过程中，看看下属是否在顺利地完成所预定的工作，是否具备完成任务所必须的条件，是否需要上司的帮助？（2）在绩效诊断时，找出下属有哪些方面做得比较好，下一步应该继续发扬；有哪些方面做得不够好，下一步应该注意改进和完善？（3）如果下属没有完成预定的绩效目标，原因是什么？是主观原因？还是客观原因？如果是主观原因，比如下属的态度、动机、情绪出现了问题，应该如何解决？如果是客观原因，比如是公司或部门的政策、制度、氛围等问题，应该如何解决？（4）下属是否具有完成任务所必须的知识和技能？如果没有，应该提供什么样的培训、辅导和教练服务，以帮助下属提高能力？（5）管理者在人力资源配置的过程中，是否注意做到了量才适用，人尽其才？下属在实际工作中是否发挥了自己的兴趣和擅长？如果下属干非所愿，应该如何调整？（6）下属还有哪些优势和潜力没有被充分地挖掘与调动起来？怎样创造一个干事创业的团队氛围？怎样激励下属的积极性？怎样发现能力与业绩出色的员工并委以重任？所以，很多经理人有意无意地把绩效管理与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。再退一步讲，即便是惩罚员工，罚款、走人，也是在对员工进行了绩效辅导、培训、改善等一系列举措无效之后，才采取的不得已的管理行为。对员工平常处于不闻不问的“散养”“放羊式”管理状态，到了年底只会拿起考核的大棒去整人，这样的管理不能叫绩效管理。武断地把绩效管理等同于一种奖惩手段也就必然会陷入绩效管理的死胡同。可以这样说，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的利益。因此，管理者在绩效管理实践中，应该从强调人与人之间的评比，转向每个员工的自我发展诊断，将上司与下属、考核者与被考核者的对立关系变成战略性互助伙伴关系，最终实现企业与员工多方受益、共同发展的绩效管理目的。
【策略方法】绩效管理的理念和方法工具是从西方引进的，不少企业在实际运用过程中，往往没有掌握其关键和精髓，只是学到了表面，比如繁琐的表格、员工签名等，结果搞成了形式主义。绩效管理走过场，究其原因除了高层领导重视不够，人力资源部门组织、规划、协调、推动不力之外，恐怕与各级部门经理对绩效管理的认识与执行力度也有很大关系。要想让绩效管理这一科学管理工具成为团队绩效的助推器，团队管理者必须认识并驱除绩效管理的四大死穴。1. 绩效管理不等于绩效考核情境一：在一次团队绩效管理的授课之前，笔者做了一个课前问卷调查。其中有一个问题是：“绩效管理就是考核吗？”结果80多名经理人学员有将近60人回答“是”。不少经理人认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，其实上述的工作仅仅停留于绩效考核的环节，而非绩效管理，这是一种非常严重的错误认识。对于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个“大棒”，出台一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提高。真的是这样吗？给每个员工后面放个老虎，他们就能都成为刘翔吗？显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。对于经理人而言，绩效管理应该以推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而形成团队目标所预期的利益和产出。而不应是简单片面的绩效考评，只在每年年终时刻由部门主管和人力资源部门对员工做出简略感性的评估和判断。
把绩效管理简单地等同于年终考核的做法容易产生四大问题：（1）员工处于被动的角色，思想上抵触绩效考评工作，不利于员工绩效的改善；（2）经理人不愿对员工做绩效考评，或是考评结果不敢公布，使考评工作流于形式；（3）影响经理人与员工的关系，双方关系成为考核与被考核、监督与被监督的对立关系；（4）容易造成经理人与员工的冲突，给团队凝聚力带来消极影响。所以，管理者必须完整地理解并把握绩效管理的内涵与操作技巧，将绩效沟通、绩效支持、绩效改进和下属能力提升作为绩效管理过程中重要内容，既重视结果，更关心过程，这不仅能帮助下属取得预期的业绩，进而实现团队绩效目标，而且会密切你与下属的友谊、感情与关系，绩效考核也就不再是你感到头疼的事了。2. 绩效管理就是填填表打打分情境二：一位企业的人力资源总监绘声绘色地介绍企业引进的绩效管理软件系统，凭借这套系统，他们企业绩效目标的设定由主管和员工通过电脑网络进行，每当考核的时候，绩效考核也是全部通过电脑网络进行，主管只需要在电脑上填写考核打分表，然后把表格发给员工，让员工在考核表进行电子签名，再发回到网络系统，就可以了。这样节省了大量的时间，而且不受地域的限制，非常方便，受到了管理者的欢迎。事实是科技在给人带来方便的同时，也在破坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会，使绩效考核成为冷冰冰的工具，反而在相当的程度上降低了绩效管理的效果。在绩效管理的过程中，我们常常会发现一个比较有趣的现象，那就是每年岁末都会有许多人忙着填写表格。而当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情。在很多管理者的眼中，填写人力资源部派发的各种表格就是绩效管理的全部，只要把KPI管理卡、业绩记录卡、面谈反馈卡、改进计划表等表格填满就行，这就是在绩效管理当中出现的“表格依赖症”。很多的管理者通常会认为，绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也不认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分、分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，也就算是完成了绩效管理。
于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者“仪式化”的填表、签名表演。这实际上是对绩效管理的错误理解，如果将绩效管理看作是填写各种表格的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上，而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，也就不能快速提高企业的整体绩效水平，甚至还会起到消极的副作用。3．只要结果不问过程情境三：一次经理人沙龙论坛，我作为主持人主持大家进行关于团队绩效管理的讨论，当时问到了这样一个问题：“当你与下属确定了绩效目标之后，你们接下来还应该干什么？”不少经理人对我问这个问题感到奇怪，有的说：“目标定下来还能干什么？等着下属交卷子不就行了！”有的说：“我的风格就是只问结果不问过程，黑猫白猫逮住老鼠就是好猫。”有的说：“目标确定之后就不应该过多地干预下属的行动，就应该放心地让下属大胆地去干！”上述经理人的说法咋一听很有道理，但是只能说是有一定道理。对于一些能力强又有工作主动性的下属来说，绩效目标确定之后，主管是应该放手让他们尽情地去发挥。而对于一些有积极性但能力欠缺、能力强但积极性不高、能力低积极性又低的下属来说，恐怕就不是授权放手所能解决的问题了。这就需要经理人还要耐心地、不厌其烦地帮助这三类员工找到实现目标的最佳行动方案，以及实现绩效目标的一些具体工作时间安排，这就是我们通常所说的绩效计划。必要时经理人应该履行直接指挥、命令、监督、指导的职能，关注下属的工作过程，而不仅仅是“秋后算帐”。管理者的角色不是在制定目标后当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要作咨询师、教练员、后勤主管。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定培训和发展计划，通过个人自主学习、辅导计划、岗位调动、内外部培训等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，帮助员工在绩效上“百尺竿头、更进一步”。4．绩效沟通不彻底不连续情境四：一位经理与员工进行绩效面谈。经理说：“这个季度你的综合评分是3分，也算及格了。”员工：“经理，我……”经理：“不要多说了，就这已经照顾你了。”员工：“经理，可是……”经理：“好了，签个字吧，回去把小张叫过来。”员工无奈地走出了经理的办公室。这样的绩效面谈员工得到的是什么？员工没有得到成长的建议，没有得到改善的指导，没有得到上司的认可，没有得到为什么是3分的原因，员工得到的只是委屈、郁闷、无助、压抑，甚至是愤怒。绩效沟通是绩效管理的灵魂，缺少绩效沟通的绩效管理，从严格意义上来说，并不是真正意义上的绩效管理。不少经理人在制订个人绩效指标时，总是按照自己的想法搞一个目标责任书让下属签个名字就可以了，根本不与下属沟通，让人很难接受。而在考核时，又是一个人闭门造车，凭感觉打个分，各位被考核的下属即使有天大的理由和委屈也无法诉说。这样的绩效管理当然是事与愿违。绩效管理如果用一句话来定义的话，这句话应该是，“绩效管理是一个持续的通过沟通实现绩效改善的过程。”在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划——设定绩效目标开始，到绩效执行与辅导，再到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个环节都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。另外，与以往暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。
在绩效上出成果的关键，就是不要拿结果来衡量员工的绩效，而要关注员工的行为，关注他们努力实现目标的过程。 绩效管理的现状简直一团糟不只你知道，人人都知道。就是因为这个原因，你现在又看到了一篇痛斥绩效管理的文章。 每年都会有一份绩效评估表格摆在你眼前，奚落你，要求你弄点目标出来。由于公司里的目标通常是从上面层层加码压下来的（有时候方向也会反过来），设计你自己的目标，并且指导你的员工制定他们的目标，感觉就像是强行把不合适的拼图块压进空隙一样，哪怕你敲打得十分卖力也无济于事。尽管如此，赶在公司公布的截止期限前，或者因为错过截止期限而被HR部门如雪崩般三催四请之后，你还是万分小心地打造出了希望达成（并且十分肯定自己能够达成）的目标。 “绩效管理太折磨人了，”韬睿惠悦（TowersWatson）的高级顾问朱莉·杰西卡（Julie Jasica）发出了这样的感叹。 这倒是句实话。强加下来的指标威胁着绩效管理，在员工中滋生了敌意、怨恨、冷嘲热讽和不信任的情绪。尽管根据人力资源管理协会的调研，大多数经理人都表示，绩效管理应当意在培养员工和优化工作方式，但他们也承认，绩效管理实际上主要服务于与薪酬、招聘和辞退相关的行政管理目的。超过70%的受访者表示，他们公司的系统未能有效地建立绩效目标或对绩效提供支持。 这还算是好消息。坏消息是组织正打算小修小补，但他们却没有意识到，既然这块拼图没有坏，也就没办法“修”好——因为它的形状根本就不对。“绩效评估应当能为人们的成功助一臂之力，”管理顾问奥布里·丹尼尔斯（Aubrey Daniels）说，“但大多数绩效管理系统没有发挥这个作用。”而即使是详细的流程图或PPT解释也不能弥补乱七八糟的绩效目标流程。 目标管理错在哪？ 确实，从本质上来说，“目标管理”并没有什么错，这只不过是以目标为中心、强化员工工作绩效的一种手段而已。但大多数企业并不是真的通过目标来进行管理，他们用的是结果。他们用目标来评估管理者和员工，而这些目标经过了有意的设计，能以各种方便计数的金额和百分比的形式出现。 那又如何？每个人都知道他们需要奉行结果至上的文化才能成功。可要是所有人都错了呢，或者至少并非百分之百正确？如果一心盯着结果并不是取得结果的最佳方式呢？ 我们已经过于习惯并且屈从于一个不公平、不合逻辑且不利于生产力的想法，那就是要想真正取得成果，组织就必须基于取得的成果来评估其员工。此时正好应该考虑对绩效管理进行重新配置，从而将其核心从输出（员工的产出）转到输入（员工的工作方式）——这也就是说，评判员工的标准会降低结果的比重，而更多地依据员工在解决问题、创新、创造力、道德和其他参数上的相关行为。这意味着评价销售人员的标准不是他们售出了什么，而是他们是否展现出了相应的技能和能力，以及是否遵循了完成交易的一般流程。这意味着评价广告团队的标准不是客户是否购买了营销服务，而是你的员工是否着手提供了这样一个方案。
这意味着公司要查看的是你的营销经理是否启动了一项社交媒体提案，而不是得到了多少页面访问量。 “如果你真的希望培养员工，那么就该下大力气引导他们的行为，输入是最容易着手的地方，”杰西卡说。 如今，你的组织可能已经这么做了，或者至少打算这么做。但最有可能出现的情况是，大家对某一点达成了心照不宣的共识，即手段是否正确取决于结果，或者至少认为只要结果正确就不必理会手段如何。“公司对员工行为缺乏关注，即使什么时候关注了一下，也认为行为是无关紧要的。”丹尼尔斯说。 然后我们注意到的是，工作方式要比工作内容更难以测量，尤其我们中许多人现在都实现了远程办公。不过，由于行为事实上推动着结果，而且我们能坐在星巴克里用笔记本电脑远程办公，所以公司必须付出更多的努力，才能根据我们的特性重新调整绩效管理系统。 企业需要考虑制定目标的目的何在通常，目标的设定要符合SMART原则： 具体（specific）、可衡量（measurable）、可实现（attainable）、相关性（relevant）和时限性（time-bound）。或者更进一步说，符合SMARTER原则：评估（evaluate）和再评估（re-evaluate）。发现达成SMART目标的陷阱下文中提到的陷阱并非是最符合SMART目标或专注于结果的绩效管理方式特有的——只不过在这些地方遇到的几率更高。 具体。研究员埃德温·洛克（Edwin Locke）和加里·莱瑟姆（Gary Latham）指出，从本质上说，目标会“将人的注意力和努力引导到与目标相关的活动上，并且远离与目标无关的活动”。所以，当你要求某人制定一个目标时，就一定会发生两件事：那个人会集中注意力以达到这个目标；当这个人把全部注意力集中到某个事物上时，就会忽略他不需要看到的东西（the invisible gorilla）。这是克里斯托弗·查布里斯（ChristopherChabris）和丹尼尔·西蒙斯（Daniel Simons）两位哈佛学者在1999年的发现。两人当时要求参加实验的人员观看两组篮球运动员的经典视频，一方穿白色衬衣，另一方着黑色。查布里斯和西蒙斯要求观看视频的人只计算身穿白衣的运动员之间互传篮球的次数。结果，实验人员极其专心地从事这一项任务，完全无视了身着大猩猩化妆服，中途跳出来捶打胸膛的一名男子。同样的，为了达到具体的目标，工作人员也能无视办公室里那只400磅重的“大猩猩”，不管那是风险还是机遇。 与此同时，巴里·斯托（Barry Staw）和理查德·伯特格（Richard Boettger）教授强调不设定明确目标的好处。在他们要求学生校对一段文字时，他们发现被告知“要尽力校对”的学生找出语法和内容两方面错误的几率要高于被告知仅纠正语法或内容错误的学生。在工作场所，你可以想象员工会解释“我的目标不包含这部分”，而更糟糕的情况是他们会说“这不属于我的工作内容”。 可衡量。我们继续强调员工输出的主要原因，是这是我们一直以来的惯例。计算各种数量，例如已发货的小工具、售出的产品、写好的报告、赢得的客户、节省的资金、获得的资金、失去的资金——这不算复杂。但是要弄清楚这些事发生的过程，并最后给出一个评估，你就只有叹气的份了。“公司很自然地想要默认选择最容易的系统，这样他们就不用设计新的追踪方法，”人才管理咨询公司Symbolist的解决方案设计副总裁保罗·赫伯特（Paul Hebert）说。所以，他们坚持以结果作为评价标准的原因是：组织衡量什么，员工就做什么。实际上，员工最先完成的是最容易被组织衡量的工作。当研究人员斯蒂芬·吉利兰（Stephen Gilliland）和罗纳德·兰迪斯（Ronald Landis）给研究对象分配了多种与质量和数量相关的目标时，人们往往会把前一类目标抛在一边，努力达成后一类目标，显示出人们更倾向于处理容易衡量的目标。 遗憾的是，亚利桑那大学埃勒管理学院的丽莎·奥多涅斯（Lisa Ordó?ez）表示：“最容易衡量的项目并不是最重要的。” 可实现。洛克和莱瑟姆出，“只要有人致力于实现某个目标，并且具备必要的能力去实现它，而且没有与这个目标相冲突的其他目标，目标的难度与任务的绩效之间就存在线性的正相关关系。”这一主张给人的直观感受就是它其实并不实际，因为该观点要受其自身的多种条件束缚，其中最显眼的就是在你口袋里揣着的“相冲突的其他目标”。 你获得的评价越高，就意味着你能得到的收入更多，所以与其制定真正有挑战性的目标，不如故意把标准定低一点，因为你心里很清楚，此时目标中包含的数字会决定你的个人收入。
“你手底下绩效最差的员工会揪着SMART原则中的‘可实现’原则不放，拟定出他不必太费力就能完成的绩效目标，”绩效管理顾问迪克·格罗特（Dick Grote）说。 此外，追求高难度目标的员工实现目标的可能性要低于完成低难度目标的员工，但无疑前者的绩效水平较高。讽刺的是，由于你奖励的是达成目标的人，所以你是在鼓励他们选择难度较低的目标，从而拒绝了选择较难的目标后可能带来的绩效增长。 相关性。对谁来说？多年来，各企业都是硬塞给员工一套横向的、层层叠加式的体系，上级目标套中级目标再套下级目标，逼得许多员工不得不对原本不相关的目标进行伪装和歪曲，从而让他们自己的角色显得与绩效有着更紧密的关系。“知道老板的目标是好事，但这些目标并非都能转化为下级员工的目标，”格罗特解释道，“设定目标应当独立于这层关系之外。如果公司一定要推行层层叠加的死板方式，有些领域就有可能会被忽视。” 时限性。考虑到实际情况变化的速度，你的目标的有效期可能在一年以上，又或者不到一个星期—因此优秀的绩效管理必须鼓励管理者和下属持续地评估、调整和追踪目标完成的进展。不过，你也应该为此而思考一个问题：如果你愿意随时改变目标的高度——当然你应该这么做——那么也许你应该考虑改变制定目标的规则。 应对意外后果 想象一下，在一家客户中心，工作人员每小时必须处理一定数量的来电。“要达到这一目标，在真正解决问题前将客户的电话挂断才是合乎逻辑的做法，”Symbolist公司的赫伯特说。 如果公司强调一种结果的重要性，却实际选择了完全不同的结果，这时的情况甚至更糟糕。举例来说，Sears的汽车修理工向客户收取过高的修理费，有时候这些修理根本就是毫无必要的。时任Sears董事会主席的爱德华·布伦南（Edward Brennan）道歉的时候说：“服务顾问的目标设定流程成了错误滋生的温床。”不，这话不对。这些并不是错误，而是公司大力强调结果而导致的可以预见（但并非合理）的后果。一昧强调结果才是公司犯下的真正的错误。 除了有违道德之外，专攻容易衡量的绩效指标还可能会损害人际关系、企业文化、创造力、创新意识和敢于承担风险的积极态度。
此外，基于结果的目标可能会毁掉团队精神与协作意识。韬睿惠悦的杰西卡指出：“如果你在追求结果方面向员工施加过大的压力，那么你就有可能是在创造让所有人自求多福的环境，也就不会出现你想要的头脑风暴和创意分享活动。” 归根结底，如果你基于结果对人们做出最终的评价，光期待员工按照特定的方式去行动是不够的。如果组织衡量的工作才有人做，那么组织不衡量的工作就没人做。“人们默认一点，如果组织拥有正确的战略和技术，并且进行正确的组织设计决策，员工的行为就会自然而然地符合要求。但事实上，他们不会。”绩效管理顾问公司CLG的高级合伙人史蒂夫·雅各布斯（Steve Jacobs）说。如果你希望员工展现出某种特质，那就需要在绩效评估中对这种特质进行追踪，你不能仅就这方面的特质在评估表上摆出几个选项就了事了，那会让大家觉得这东西无足轻重，远远比不上结果导向型目标。 向行为管理转变 人们有时候会误认为对行为的管理应该以时间和努力为中心。南加州大学高效组织中心的负责人埃德·劳勒（Ed Lawler）说，其实不是这样。他表示，“这么做的结果就是，你奖励的有可能是那些训练不足或工作方式不对的员工。” 话虽如此，组织往往不清楚该在哪些岗位中衡量哪些行为。以销售为例，恐怕没有那个领域会比销售更注重以结果来定义成功了。能创下销售业绩的才是优秀的销售人员。 但是也不尽然。没有企业会希望其销售人员威胁客户、给客户开空头支票或者背离公司价值观，所以衡量工作很大程度上取决于销售人员是如何达成交易的。但要承认这个显而易见的道理，我们就不得不考虑一个问题，如果行为影响员工的绩效，难道不该用行为来判定员工的绩效评估结果吗？ 杰西卡解释说：“问题在于某些以销售角色为中心的绩效管理系统过度重视最终成果，但这种做法不能让人明白到底是什么影响了最终成果。”如果你主要只看结果，那就永远不会知道为什么某些事情会做错，以及如何一次又一次地做对。 与其用销售目标来追踪绩效，你不如去查看达成交易通常所需的行动：拨打销售电话、跟踪销售线索、打磨销售说词、开展调研、发展人脉等。关键不在于把目标细分来解释为什么没能达到最终目标，而是要找出与员工角色相关的活动，同时不强求承诺拨打多少次电话、进行多少次销售宣传或者出席多少场会谈—这些当然都是可以衡量的指标。只不过，你不再为每一天提前订好与数字相关的目标，也不会基于成果来衡量员工工作的成功执行。 格罗特说，当然，这种看法有些主观，但每一种绩效评估归根结底都是主观的。“评估就是把监督人对于员工工作质量的看法正式地记录下来。”他指出，“其中的关键字就是‘看法’。虽说这份记录需要以事实为基础，但它不是一份可以验证、可以证明的文件。” 重新构思绩效评估 我们可以换个角度看问题。设定目标从来就不是问题。其目的是为了以是否达成目标为基础来评估员工的绩效，那么为什么不换种做法，即不再根据员工的目标来给予他们评价？ 让管理者和下属以组织的成功为方向制定各种目标。组织有充足的理由对这些目标进行全年持续的评估，但评估目标本身不等于根据员工达成目标的情况对其进行评估。在评定绩效时，主要要看行为，还要看人们努力实现目标的过程。
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