无论业务多么辉煌，它迟早都会失掉增长空间。面对这种不愉快的现实，公司须要定期重塑业务，这种自我维系的能力，即从企业发展阶段跳出的能力。业务发展到下一阶段的早熟，是区别高绩效公司与短命公司的关键。 三个“曲线”让企业实现卓越绩效管理。
竞争曲线
在企业达到收入峰值之前很久，竞争的基础就不再适用。以手机行业为例。无论是针对手机制造商还是服务运营商，行业竞争都时有发生了许多变化。竞争的基础已经从价钱变成信号覆盖范围，再到服务价值，最后是设计，品牌和应用。S曲线在第一篇文章中追溯了竞争基础在特定领域中的转移过程。如果此时现有业务尚未达到顶峰，那么高性能公司可以通过这种方法准确地分析客户需求，以确定行业的下一个竞争点。
以Netflix为例，它首先从数字流媒体租的竞争点转向，引入了新的邮件租赁模式，同时快速掌握了可以代替光盘业务的新技术-DVD技术几乎即刻改变了现有业务。今天，Netflix既是最大的dvd邮寄供应商，也是网络流媒体的主要竞争对手，相反，百视达公司(已破产的Blockbuster)名列前茅拥有自己成功的cd-rom超级市场模式，但在竞争基础转移时未能适时做出反应。
容量曲线
高性能公司在创造影星产品和促进金融S曲线勃兴的同时，无一例外地创造了差异化的能力。这方面有许多杰出的案例：戴尔以其pc直销模式而闻名;沃尔玛以其奇特的供应链而闻名;丰田不仅掌握了精益生产模型，而且还具有强大的工程设计能力，但是能力上的区别很可能会像竞争的基础一样短暂，因此，为了稳定地提高S曲线的能力，经理需要在新能力的开发上投入大量财力。但是，业务经理总是事后才明白，发现能力曲线抵达终点时就失掉了机遇。
高性能公司不断寻找重塑自我和市场的方法。宝洁很早就认识到一次性尿布的广阔前途，因此该公司花了五年时间健全其技术能力，并最后以合理的成本生产出了一次性尿布。。用户只需支付与洗衣服务或传统尿布相同的价位即可享用方便。
亚马逊的CEO杰夫·贝索斯(JeffBezos)曾经强调说，一项新业务从“播种”到“结果”通常需要五到七年的时间才能为公司带来经济利益。在传媒产品的基础上进行扩展，与第三方卖家协作，并向海外扩展。这个过程不仅需要远见和早期投资，还需要对研发部门的坚决信心。
人才曲线
公司通常对专业人才的培训和留用没有足够的重视，当原始业务运转稳定但尚未达到顶峰时，这些人才具有促进新业务的能力和愿景。已经在学习曲线的尽头深信应该简化和精简操作。因此，为了增加盈利，他们将裁员或缩减人员培训的投入。这种做法给公司带来了难以想像的后果;它可能会吸引大量有用的人才，它们是重塑业务的主要力量。
我们研究中概念的高性能公司致力于培养人才。油田服务提供商Schlumberger就是这样一家挖掘和培养人才的公司，它向全球各地的工程学校派遣了大量人才以供更进一步研究。这些外派人员包括高级管理人员，他们不仅负责管理公司的预算，通过与大学建立紧密联络，公司可以在招聘人才时取得优先考虑。Schlumberger不仅使人才管道通达，而且是一个行业员工培训的模型。实际上，能够向行业提供大量人才是高绩效公司的特点之一。
如何积极管理“竞争曲线”?
以边缘为中心的策略
传统的战略计划模型仅适用于扩展现有业务S曲线的收入，而不能帮助公司发现市场竞争基础上的变化。
为了实现业务重塑，公司需要建立在传统模式的基础上，并辅之以一系列并行战略，这些战略可以将边缘市场和边缘组织的竞争力集中在中心上。通过这种以边缘为中心的方法，战略制定将变得连续不须固定构造或过程的行为。
将市场边缘移到中心
使用以边缘为中心的策略，公司可以不断探究未开发的顾客需求或市场中尚未化解的问题。例如，诺和诺德(NovoNordisk)在发现竞争基础时有发生变化时成功攻占了边缘市场。这家制药巨头在推行一项重要计划时意识到，未来的医疗业务将不仅仅化解身体健康问题。因此，它提倡了“糖尿病，态度，希望，需求(dawn)”项目，将数百名医师，看护，医学专家，患者以及世界卫生组织和其他部门的代表召集在一起，将患者召集在一起，而不是专注于治疗本身，它被放置糖尿病治疗的核心。
dawn进行的研究为novo诺德敞开了另一扇门。他们注意到糖尿病患者暗藏的心理和社会需求，例如，该公司了解到40%以上的患者患有心理问题，约15%的患者患有抑郁症，在意识到这一点后，该公司开始重塑提早展开业务;它弱化了药物的开发和生产，更为关注疾病的预防和治疗过程，并将公司的未来发展基于患者自身和疾病。注意力。
将组织的边缘移到中心
前线员工，后方研究团队和线经理都是了解市场重要变化的关键人物。高性能公司可以随时将不同的声响汇聚并结合到战略制定过程中。
如何积极管理“能力曲线”?
高层次常常变化和新
有些经理擅长业务运营，例如扩展生产规模，扩充业务范围和扩展产品线;此外，有些经理更具有企业家精神，他们擅长开辟新市场，很难确定两者中的哪一个是更好的。重要的是前端团队的能力需要满足S曲线能力的组织需求。如果前端团队在操作财务s曲线时维持原貌并且无法进行改动以创建未来的差异化能力，则公司不时遇见艰难。
在某种程度上，这与人性背离，哪位高管愿意在业务兴盛发展时辞去?高绩效公司意识到，如果他们想要创建进入下一个财务s曲线所需的能力，那么关键关键是尽快为领导层提供新鲜血液，并不断整合执行团队。
适时整合高管
让我们考虑一下英特尔执行团队的演变。在整个公司历史中，这家半导体制造商经历了五次ceo变更：罗伯特·诺伊斯(RobertNoyce)，戈登·摩尔(GordonMoore)，安迪·葛洛夫(AndyGrove)，克雷格·贝瑞特(CraigBarrett)和今天的保罗·欧德宁(PaulOtellini)(截至2011年)。该公司不止一次地将眼光投向了外部世上，以寻找所需的人才，执行力的过渡通常是在认真部署的情况下完成的。自1989年以来，大卫·约菲(DavidYoffie)始终在英特尔的董事会供职。他说：“我们通常在换届前十年开始讨论，以找出差异。”
英特尔代替高级管理人员的目的不仅仅是寻找继任者，而是改变业务。例如，葛洛夫在1998年卸任时，他仍然是一位有效的领导。大概葛洛夫可以工作3年，然后退休，直到65岁的法定退休年龄。然而，他很快退位给贝瑞特，后者成功地采取了通过扩展产品线来促进业务增长的策略。
的确，每个英特尔ceo在公司历史上都留给了与众不同的烙印。葛洛夫敢于地决定将公司的业务从存储芯片转移到微处理器。这一决定确立了英特尔在世界高科技领域的领先地位。自欧德宁于2005年掌舵以来，该公司便转向了Atom移动芯片的研发。这项成就已在几乎所有联接到internet的产品中获得普遍使用，包括手机，导航系统，甚至可以下载图案的缝纫机。在。
通过有序的继任计划，英特尔可以确保他不仅选择下一位继任者，而且还选择CEO来最好地应对未来的挑战，此外，应尽快更换ceo以给新任命的领导足够的时间来进行业务创新，而不是等危机邻近时等候盈利降低并制定其他计划。
在短期计划和长期计划之间取得平衡
建立能力曲线的另一个关键是确保团队在当前和未来的顾虑之间取得抵消.2005年，Adobe收购了Macromedia。当时的ceo布鲁斯·奇曾(BruceChizen)经过严苛检验他的管理层确保他们有能力帮助公司实现年收入100亿美元的目标。他发现许多高管缺少实现目标的能力和动力，因此齐先生从领导团队中选拔了人才Macromedia担任重要职位，所选择的高管人数比Adobe所选择的高。这些决定是基于Adobe的未来发展要求，而不是看哪些高管可以满足能力需求当时。
奇曾的心里不仅仅为他人服务，他在52岁时投诚CEO领导权，将王位交到他的长期代理人尚塔拉姆·纳拉延(Shantanu Narayen)。那时他还很年青。，他只在这个职位上担任了7年之久。对于其他人来说，这个时机似乎很奇怪，但是对于Adobe来说却是非常明智的：当时，公司正计划面对一个更强大的竞争对手，例如微软，因此他们遭遇着一系列新挑战，需要给与培养。新能力。
合理管理，避免超载
最后，通过合理组织高级管理团队，绩效卓越的公司可以更有效地分派和履行职责。企业最高领导层的主要任务包括三个方面：
信息共享，决策咨询和决策制定。在许多公司中，这三个任务通常由同一个团队完成，但这样做很容易使流程纷乱且效率低下。
我们从高性能公司观察到，另一种模式是将三个任务分开，实际上是在团队中创建团队。顶层是决策者，由大概3至7人构成，其他团队将提供对这些决策者的建议和建议，数百人将参与重要的决策过程。
如何积极管理“人才曲线”?
保证人才储备
重塑业务不仅需要灵巧的高级管理人员，还需要大量准备迎接挑战并帮助新业务腾飞的人才。高绩效公司所采取的道路可能与在业务衰退之前更换高级管理人员一样不方便：他们培养了大量的人才，并确保人才的供应超过当前的业务需求，他们特别推崇培养能够单独进行新业务的人才，而不是专业人才。当业务发展如愿以偿时，这种策略并不容易了解，这解释了为什么许多公司没有使用这种方法。
如果员工在完成工作时可以独立自主思维自己的工作，则解释公司拥有足够的人才，许多高性能公司为员工提供空闲时间(例如谷歌和3m)，此外，公司还需要保留替代团队，使管理人员可以参与自我发展业务，而无需仅在迫切需要时才派遣他们。高性能公司通常能够积极寻找合适的候选人并采取实际行动来帮助人才面对未来的挑战。
选择合适的人才
在选择人才时，高绩效公司将首先考虑长期利益。这种观点可以从根本上改变就业和人力培训的特性。他们认识到，从长远来看，使员工与企业文化维持一致可以确保员工展现出色。
四季酒店是这方面的模型。该酒店在雇用时有一个明确的目的，即寻找可以将消费者视为君主的员工，因为或许有一天会有一些王族成员住在酒店中。这家富丽堂皇酒店连锁店的CEO伊萨多·夏普(IsadoreSharp)在他的书“四季酒店：cloudbuildingdream”(Four Seasons： The Story of a Business Philosophy)中写道：“我可以接纳培训的任何人成为服务生，但我无法改变人们内心深处的态度。我们期望雇用以门卫为荣的员工。”
为员工提供成长空间
在完成对员工的筛选和测试之后，公司须要留出人才发展的空间，为了有效地确保他们在职位上的优势，公司需要精心考虑如何安排员工的日常工作内容。
公司还可以运用组织结构为员工提供成长空间。世界工业产品和装置制造商伊利诺伊工具公司(Illinois ToolWorks)由800多个商贸部门构成。部门太大(最高销售额不超过5,000万美元)，ITW将把这部分业务分开，这样，年青的员工就有机遇进入管理层。实际上，ITW不难见到早期的员工20多岁，负责管理新业务。
此外，业绩卓越的公司勇于根据资历来打破晋升准则。雷富礼接管宝洁公司之后，我们需要为陷入困境的北美baby护理部门寻找一位称职的经理，而不是从78名高级总经理，他从较低级别的经理中选择戴碧涵(DeborahHenretta)。雷富礼的行径取得了实际的收入。戴碧涵将部门的亏损挽回了20年，后来晋升为亚太区集团总裁，负责超过40亿个业务运营。
打破固有情况的方法有很多，但在组织内部创建充沛的人才库至关重要。ITW和宝洁的领导人为我们树立了典范。这不仅会保留关键人才，而且还会向组织发出信号：公司不会为了减低短期成本而面对有价值的人才。做出让步。
当业务回落时，即使是最好的组织也变得软弱。事实上，即使在经济情势最明朗的情况下，公司也将不时遇见威胁，包括正在关注的新竞争对手，技术更新或业务的自然衰退。行业和公司。
面对所有挑战，公司可以按照S曲线这三个规范来管理自己的竞争基础，能力差别和人才储备。只有进行这种自我管理，公司才能在重塑业务时占有利于位置，因此相对容易地跳到下一条s曲线。
卓越绩效的要点
首先，一个人的经验根本无法解释任何问题。唯一可以解释的问题是该人在多年的工作中积聚了下去。随着市场的迅速进步和行业竞争水准的不断提高，经验有时可能不是一件好事，但可能成为维持保守和自夸的最大缘故。情报无法解释问题。在现实生活中，大多数人具有相像的智力，非常聪明的人只是少数。但是，一个或几个聪明的人不再能够实现企业的发展和增长。只有一支优秀的团队才能做到这一点。至于确定性，它不能解释问题。因为它本质上是高度主观的东西。之所以要有足够的决心，可能是出于个人目的，例如入职，加薪和晋升。而且，在许多情况下，我们评估确定性的手段仅处于“母乳喂养”和“争论”阶段。因此，经验，才智和决心只是建立一支优秀团队和创造高绩效的必要条件，而不是充分条件;
其次，每个人对公司期望的看法都不尽相同。有些人可能会觉得激动并将其视为未来工作的动力。有些人可能会经受压力，甚至由于过分的压力而在工作中展现不正常。同时，从主观的出发点设定期望的步骤并没有确实有益员工的个人职业规划。，管理等方面都很强大，那么员工可能会在更大的含义上表现出顺从行为。如果公司的文化和管理能力缺少强，则可能会造成员工的预期价值规划，心态反弹甚至行为阻力。这种情况的发生显然与公司提高效率的初衷相抵触;
第三，如上所述，每个人都有自己的缺点和缺点。在大多数情况下，试图让一个人克服自己的弱点将是一件值得庆幸的事情-尽管您的起点可能非常好，但这对这个人绝对有帮助。您真的愿意教一头猪唱歌并尝试让人们意识到暴食的弊端是更好的做法，最好是鼓励其多吃和迅速成长，让我们尽快将各种由猪肉制成的可口菜肴摆在我们的餐桌上，而不是教育员工认识和改变他的缺点，最好是认同他的长处和长处，并使用各种手段(包括精神和物质)来激励他，使他更愿意使用他的长处而不是把工作变为工作。;
第四，要正确认识培训。训练只能是“吃”，不能“吃药”。它只能为企业的发展，团队的建设和组织的新陈代谢提供必需和新鲜的养分补充。它不能成为药物，可以痊愈所有疾病的药物。在公司中，有些人很进取，愿意不断改善自己的职位和薪酬待遇，但也有许多人对现状倍感满意，并愿意过上枯燥而沉静的日常生活。每个人都有选择自己的生活方式和工作的权利，因此每个人对培训和教育都有不同的看法。如果我们试图使每个人都遵循相同的模式，并将他们推向上一个梯队，那么最后结果很可能将是无可救药的。
鉴于以上分析，我们可以从以下四个方面描述管理者的核心职能：
在选择人员时，我们应该选择确实有能力的人员，而不仅仅是基于经验，才智和决心。
在设定期望时，我们应该为不同的人确定适当的结果和目标，而不仅仅是适当的步骤。
在激励员工时，我们应该关注他们的优势和优势，而不是劣势;
培养员工时，我们应该帮助他们找到合适的职位，以最大限度地发挥个人能力，而不仅仅是晋升到以前的梯队。
我们将上述革命性步骤叫做：创造卓越绩效的四个关键，将这四个关键结合起来可以揭示杰出的经理如何获释每位员工的潜力。我们不否认这四个关键的起点与我们的传统习惯有很大不同。传统做法使我们总是习惯于从公司的主观视角来设定许多事情，例如选择雇员，设定期望和对雇员进行培训。等等，我们也可以使用非常强大和随意的方法来保持工作组的正常运行，但是，我们的初衷是建立一支能够创造出色绩效的团队，而不是与某些人及其不好习惯作斗争。从这个含义上讲，没有理由我们不应该认可管理者的核心职能。志左的革命性改变?
或许今天改变的价值观将在明天创造我们卓越的业绩。
