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在业绩评估方面的重大变化——战略管理

  一个重要的管理理念的出现,会带来一场管理的革命,平衡计分卡就是这样一个理念。

  一个。

  自19世纪初以来,企业的生产规模不断扩大,经营领域不断扩大。到19世纪末,纺织行业、铁路行业、钢铁行业、商业的管理人员根据各自行业的业务特点,先后建立了相应的Class=IntellitextLinkID=link1onmouseover=displayad(1);onmouseout=HideAD();onclick=LinkClick(1);>绩效衡量指标,用于激励和评价企业内部生产效率。20世纪初,多元化管理和分散化管理为绩效评估的进一步创新提供了机遇。早在1903年,杜邦火药公司就开始使用“投资回报”法来评价公司的绩效,将绩效评价的对象从内部生产效率扩展到企业的整体绩效。后来,杜邦公司首席财务官唐纳森布朗(DonaldsonBrown)将ROI法发展成为一种评价各部门绩效的手段。布朗建立了杜邦公式,即投资回报率=资产周转率×销售利润率,发明了杜邦系统图,至今仍被广泛使用。根据杜邦公式和杜邦系统图,投资回报指标起着重要的作用,并建立相应的预测和控制方法来计划和协调各分公司的业务活动。1923年,通用汽车公司董事长小阿尔弗雷德·斯隆提出分权管理,利用了布朗的理论。杜邦分析体系在企业管理中发挥了巨大的作用,也确立了财务指标作为评价指标的主导地位。会计数据容易获取,具有可比性,也使得财务指标更具可操作性。1929-1933年经济危机后,来自企业外部的会计准则和规范越来越多,使得企业越来越重视外部财务报告的编制。因此,绩效评价指标以财务指标为主是外部环境和内部条件共同作用的必然结果,这种情况一直持续到20世纪80年代。

  两个。

  传统的企业绩效评价起源于工业时代,主要服务于企业的外部利益相关者,如投资者、债权人和政府,并随着会计信息的披露而发展。所以是以岗位评价为基础,关注企业自身情况,重视表面看得见的短期业绩,注重财务指标。传统的企业绩效评价为“局外人”的决策提供了强有力的工具,也可以为“局内人”的管理提供借鉴。然而,面对现代企业管理的新管理模式和理念,传统的企业绩效评价显得力不从心。它在设计理念、具体内容和运作模式上过于陈旧,在评价广度、深度和距离上过于局限,远远不能满足现代企业管理的需要。财务评价指标的不足表现在以下几个方面。

  >>单一链接。企业的运作是一个持续的动态过程。相应的企业管理也应该是一个连续的动态循环。传统的企业绩效评价只作为会计期末的分析和总结,停留在单一的事后管理环节,远远没有发挥应有的作用,不利于企业运营的实时监控和及时调整。现代企业管理的绩效评价应充分利用现代信息技术,缩短相关指标的报告周期(日报、周报、月报、季报或半年报),提高企业管理中评价信息的及时性和相关性。此外,企业绩效评价应突破人工会计周期的限制,站在战略高度,融入战略管理的动态循环。只有这样,才能真正突破传统绩效评价在评价过程中的局限性,充分发挥其在现代企业管理中的作用。

  >>广度不够。企业是一个多维的开放系统,其运行不仅涉及内部因素,还涉及外部环境。工业时代,企业外部环境相对稳定简单,企业管理的重点在企业内部。传统的企业绩效评价是一个封闭的系统,关注企业的运行,忽视外部环境因素。然而,随着经济的发展,企业面临着越来越复杂多变的经营环境。面对新的经济环境,传统企业绩效评价的视野过于狭隘。现代企业管理的绩效评价必须拓宽视野,不仅要关注企业本身,还要关注企业外部的各个方面,关注企业内外的相互协调。

  >>深度不够。现代企业经营不仅面临多变的外部环境,还涉及许多内部因素和复杂的内部环节和层次。传统的企业绩效评价主要基于会计信息和财务指标。会计信息和财务指标是企业经营的全面而抽象的反映。正是因为这种综合和抽象,隐藏了很多深层次的原因和具体情况。换句话说,传统的企业绩效评价在一定程度上可以反映综合绩效结果,但不能揭示深层的绩效动机。没有动力很难说明结果是如何取得的,也很难指出提高绩效的方向。

  >>距离有限。企业的经营是一个不断变化的过程,在确定经营政策和管理策略时,往往涉及到眼前利益和长远发展之间的权衡。传统的企业绩效评价侧重于短期的眼前利益,而忽略了长期的发展潜力。今天,随着科学技术的飞速发展和市场的快速变化,企业目前的水平无法预测未来的前景。企业要生存和发展,必须具有较强的创新能力和适应能力。在当今竞争日益智能化和无形化的商业环境中,先进技术、市场信誉和人员素质的长期积累对于企业的成功和战略的实现至关重要。因此,传统的企业绩效评价对于现代企业管理已经有些“短视”,不利于企业的创新和积累,进一步影响企业的长远发展潜力,无疑会在一定程度上误导企业的经营管理。现代企业管理的企业绩效评价应在回顾过去、立足现在的同时,展望未来,既要关注短期利益,又要关注长期可持续发展,以促进企业目标和决策从短期向长期的转变。

  三。

  卡普兰和诺顿通过对12家业绩评价领先企业为期一年的研究,提出了平衡计分卡理论,并在《哈佛商业评论》1992年第1/2期发表了《平衡计分卡:驱动业绩的测量》一文。平衡计分卡是企业绩效评价实践的提炼和升华。后来,他们在1993年9/10月的《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡的实际应用》一文,介绍了许多企业实施平衡计分卡的成功经验。因此,平衡计分卡的提出解决了运营问题。在1996年1/2月的《哈佛商业评论》中,他们发表了《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》,其中引入了四个新的管理程序,帮助公司将长期目标与短期行动联系起来。《哈佛商业评论》的三篇文章奠定了平衡计分卡的理论基础。1996年,《平衡计分卡:将战略转化为行动》的出版标志着这一理论的成熟,并将平衡计分卡从绩效衡量工具转变为战略实施工具。目前,该书已被翻译成30多种语言。《财富》杂志公布的前1000家公司中,70%采用了平衡计分卡系统。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为20世纪最具影响力的管理工具。个人认为,平衡计分卡的理论贡献主要表现在以下两个方面。

  绩效评估的巨大变化。

  平衡记分卡(BSC)是一种使高层管理者能够快速、全面考察企业的绩效评价体系。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个角度评价企业绩效。财务指标是企业追求的结果,其他三个指标(非财务指标)是实现这一结果的动力。非财务指标不是财务指标的替代品,而是财务指标的补充。

  平衡计分卡中的非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的,综合考虑了所有利益相关者。并详细阐述了财务指标与非财务指标之间的因果关系。这种因果关系的建立,解决了管理下的绩效考核指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根植于组织的战略目标和竞争需求。而且平衡计分卡要求管理者从四个角度选择有限数量的关键指标,有助于聚焦战略愿景。平衡计分卡迫使管理者将所有重要的绩效评价指标综合考虑,使提升公司竞争力的不同措施同时出现在同一份管理报告中,从而有助于企业整体目标的实现和不同部门目标的协调。

  战略管理的有效工具。

  如何将企业的战略目标转化为员工的日常行为是近三十年来战略管理研究的焦点。以有形资产开发利用为基础,以财务指标为核心的绩效评价体系已经不能满足战略管理的需要,因为短期财务指标解释企业中长期战略目标的能力在不断弱化。这种情况扩大了战略规划和实施之间的差距。平衡计分卡能够满足企业战略管理的要求。平衡记分卡弥合了企业过去存在的一个差距:战略制定和战略实施之间的脱节。平衡记分卡通过四个管理程序,将企业的战略目标转化为员工的日常行动。这四个管理程序是:阐明和解释愿景和战略;沟通和联系;计划并设定具有挑战性的目标值;战略反馈和学习。

  自1992年卡普兰和诺顿创立平衡计分卡理论以来,这一划时代的管理理念已经在世界范围内广泛传播。大约2500年前,希腊诗人欧里庇得斯意识到平衡对生命的重要性。他说:“最重要也是最安全的,就是保持生命的平衡,体会到身边和自己身上的巨大力量。如果你能做到这一点,这样生活,你真的是一个聪明人。"在我看来,平衡计分卡理论在战略管理和运营管理的平衡、财务指标和非财务指标的平衡、内部和外部人员的平衡、结果指标和激励指标的平衡四个方面实现了有机的协调和平衡。中国企业显然缺乏以上四个方面的平衡。在我看来,平衡计分卡的引入肯定会给中国企业乃至整个企业管理的绩效评估带来革命性的变化。我们期待着平衡计分卡时代在中国的到来。

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