那可以从业绩、能力、态度三个方面进行自我评价： 业绩：通常是可以数据量化的结果性指标，最核心的是公司考核你的KPI，即关键绩效指标。中国市场，全面竞争才刚刚开始，品牌营销才进入浅表式的初级阶段，品牌竞争与争夺在诸多领域才刚刚开始，谁略高一筹，谁就是第一。竟然比人均值高了倍。根据David Rock和Beth Jones年月日在《哈佛商业评论》的报道：多家全球大型企业正在进行绩效管理制度改革，从过去繁琐的年度评级转向可持续的、“对话式”的绩效测评，%的企业正在考虑改变过去的绩效管理策略。误区之五：把考核结果用于员工评价 不少的企业，把绩效考核的结果，用于对员工个人的评价，这是绩效考核走进死胡同的主要问题。为了应付可能的法律诉讼，带有员工签名的绩效考核表格将成为重要的证据。善用对比。
阿里巴巴一共名员工，需要多少人进行绩效管理。战略能预见并选择未来，因为格兰仕看到了oem与中国制造成本优势下的商机，所以以oem的方式，大规模吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本，高品质的优势，完成国际微波炉产能的转移。关于绩效考核制度（Performance Reviews）的历史，一种说法是：它起源于世纪中叶的英国文官考察制度（另一个有趣的观点是：英国文官考察制实际上是中国科举制度流传到英国的结果。公式化的绩效考核制度，终将随着上一个时代远去。辞退不称职员工。Q：绩效面谈怎么谈之一：如何“争好评”。
” 这并非是将军的无情，而是反映了一个残酷的事实：作为军队的首领，在很多时候他必须忽略个体——一个完整的、有血有肉的士兵——的存在，而仅仅把他们作为工具。举三个例子： 【误解一】绩效面谈就是走个形式，随便讲讲啦~ 【正见一】绩效面谈通常包括谈业绩、谈表现、谈改善、谈目标四个部分，事关绩效评定和职业发展，可别小看。很多行业和领域我们都可以获得突破并成就某行业或某领域的翘楚。很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限的放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待，把绩效考核当做企业提高绩效的关键要素，更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效，还看成部门绩效、企业绩效。人力资源经理们在接到老板“导入绩效考核体系”的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱、流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。发展战略理论指出战略的首要问题是要解决企业的发展 问题，而竞争打败对手只不过是一种手段。中国企业亟需战略转型和商业模式的创新。譬如新拓展的业务领域，譬如推进管理的规范，这些工作就不能简单地用绩效进行评价，更不能用绩效来评价个人。当然有人会说：成功的企业毕竟是少数，那中小企业该怎么办。临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。人力资源经理在做考核的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满就忐忑不安。在很多人力资源经理的心目中，完美的绩效考核体系包括很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。误区之三：设置过高的绩效考核指标 设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不合适，过高的指标同样也是不合适的。这种观点的局限在于，对于中国企业而言，管理人员沟通能力不足是普遍现象。核心提示： 绩效考核的标准化在制度、流程和表格格式方面发挥作用，考核的内容应该追求个性化，而绝对不可以用标准化的考核内容和考核标准考核所有的员工。
西方企业在进行绩效考核的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。但当管理者开始嵌入日常反馈，持续开启人才对话时，他们将发现团队发展功能变得难以置信的强大，且这种变化将深远地影响未来组织发展的方式和效能。检讨员工绩效提升状况。
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