在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自于流程技术，而不是新产品技术。——莱斯特.瑟罗，麻省理工学院斯隆管理学院如果你总是做同样的事情，你将总是得到同样的回报。——玛丽.戴维斯，联邦捷运财务顾问公司“设计1994”小组成员流程管理就是将更好的工作构想制度化。——汤姆.达文波特，得克萨斯大学奥斯汀分校学习……除非我们阻碍，否则它是会贯穿于生命始终的。因此，组织需要自觉地成为学习型的组织，在那里，转变是一种机遇，人们在工作中成长。——查尔斯.汉迪成为一个学习型组织是一个过程，该过程有必要使事物不断运动。当你运动时更容易获得改变。你静止地站着时是无法实现改变。——彼德.韦伯尔我们把公司、产品和其内部的文化看作一个连续体。我们越是依照梦想、使命和价值观行事，我们就越能取得财务上的成功。——格雷格.斯代田普尔，Odwalla公司联合首席执行官高层管理的基本作用是创造一个人们能够理解和评价和我们经营方式的内部环境。我们的工作是创造和破坏——支持个人创造性的同时打破官僚作风和冷嘲热讽。——德西蒙3M没有给人们提供职位，是客户给人们提供的。如果你从你如何能够为客户服务的角度考虑你的表现，那么你的努力将更好地支持公司的目标，而组织也将更有活力，更需要你。——艾尔顿.阿登人们能理解所听到的10%，所看到的20%，所做的80%。人们学会开车是在我们必须开车时，而不是从驾驶班中学习。——巴基在过去的很长时间里，人们都认为存储知识可以获取力量。如今我们必须改变这种想法。当今社会，最有力量的人将是那些通过与别人共享他们所拥有的或他们所能了解的知识而成为知识源泉的人。——罗伯特.巴克曼，巴克曼国际试验室总裁和CEO为获得下属的力量、奉献和创造力，这些管理者正用一个围绕目标、过程和人建立的更加软性的、更有机的模型，来取代“M”型硬变战略-结构-系统范式，把重点从资本的配置转向对知识的管理和学习，以此作为主要的战略任务。
企业要吸引、激励员工，必须致力于为员工提供整体产品，特别是在期望产品和附加产品层面上让员工满意。“工作”产品的价格――薪酬是实施以人为本的基本平台，企业可运用定价策略中的方法和技巧，使薪酬制度对员工更有吸引力及对外更有竞争性。企业理念、目标、战略、管理制度的执行需要员工的理解、认同和支持。沃森?怀亚特(Watson Wyatt)在调查了9000名美国员工后得出结论：员工理解组织整体目标的公司，其股东收益要高出29个百分点。英国设菲尔德大学工作心理学院的一项研究也表明：员工态度与公司的获利性和生产率之间有直接的关系。研究者指出：“不同公司在获利性方面的差异，有13％可归因于员工对组织的支持程度方面的差异。”显然企业建立员工对其目标的高度理解、支持和拥护至关重要。一些营销与沟通机构调研发现，提高拥护程度可以通过有效沟通来实现。有效沟通的关键取决于通道的有效性和信息发送者与接受者之间的相互正确理解。将营销理论中的分销和促销策略运用到企业向员工传送其理念、目标、战略、制度等的沟通活动中，改变传统管理中将企业目标、各种管理制度强行让员工执行的状况，即选择员工能接受的方式和通道，以说服、诱导的方式促进企业理念、目标、战略被员工理解和支持，无疑会形成企业和员工双赢的格局。 来源：《经济管理》 黄静 武汉大学商学院
具有适应性的、以员工为中心的办公室文化，能够赋予所有年龄层的员工拥有所有权的感觉。而关于这个有一点很重要，那就是得找到一个正确的薪酬结构。绩效奖金和股票期权能够给予员工更多潜在的上升空间，而固定的工资和福利会给员工保障。对于所有的企业来说，公平对待就很重要，因为它会让员工感觉很舒适。同样，透明度也非常关键。不要永远都是承诺会给员工升职或者加薪，员工需要真切的感受，他们在这家企业里能够得到成长。确保你的员工能够明白，通过业绩评价、辅导机会、学费报销和附加培训，他们的价值能够得以实现。只关注薪酬已经不再足够了，有意义的办公室福利和定义良好的职场文化，才是吸引和留住最佳员工的基础。
江钻还着眼于成员企业的高成长、能够持续经营发展，创新地提出展望式评价，对成员企业按照业绩增长的幅度进行考核评价，改变了以往在制订年度目标值时部门与公司之间发生的相互博弈的状况。
