“一言堂”是国企领导在管理时的特点，不管什么事都要他来计划、指挥，每一步都要在他的控制之下，公司就像是一群“野牛”。领导者就是群牛的首领，底下的群牛随时跟随首领的步伐。当首领不在时群牛就会原地待命知道新首领的出现。这种管理模式下员工只会做领导交代的事，不会理会其他任何事项，而且领导不在时就彻底变成了散沙。遇到市场变化就等待领导下一步的指示。
再看看外企，外企中员工互相扶持依靠，有着成熟的管理机制。我们暂时成为“群雁”式。群雁在飞行时领航权是不断交替的，并且在交替中飞行方向也不会改变，每个成员都有2个角色：领导者和跟随者。跟随者可以节省体力，当领航的累了就会进行交换，以此往复。这样每个员工都可以发挥他们的职能，相当于每个人都是领导。
联想、海尔、三九集团都是中国比较知名的企业，这三个企业的管理模式和风格却有很大差别。海尔、三九是群牛式(集权式)领导体制。在海尔，张瑞敏是一言九鼎;在三九，赵新先是一人拍板说了算。而联想则是群雁式(民主式)的领导体制。在联想，柳传志作重大决策时，一般会和副总及部长们交流和沟通，而且他还有一个做法，一旦一把手和副总发生矛盾的时候，首先要听副手的意见，而不是一把手的意见。在联想看来，主管副总了解有关情况，所以由他首先做出决策。
那么，为什么在不同的企业，管理风格竟会有如此大的差别?是不是所有的企业都应该用群雁式管理呢?
理想的管理模式应该是群雁式的，但是为什么现实中我们的企业大多是群牛式?事物的存在往往有其合理的一面，让我们看看群牛式领导风格是如何形成的?
1. 企业在初期创立时实力不够大，在加上环境险恶，需要有个强势又有能力的领导者。它就是大海中的灯塔一样，领导者要能抓住市场出现的任何机会，有着卓越的洞察力才能迅速扩张出去。他们处心积虑，随机应变，独断专行，讲究决策效率。时间紧，任务重;不成功，就成仁。
2.员工素质与成熟度的限制。企业在初级发展阶段，出于人力成本的考虑，雇佣的员工绝大部分是低素质的员工。由于员工缺乏工作能力，领导要告诉他做什么，怎么做，什么时候完成等等。决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说员工听。领导要为员工设定明确的的角色、职责和目标，设定工作标准，及时检查、跟踪反馈。否则员工会不知所措，天下大乱。海尔的张瑞敏在企业初期，为纠正工人在厂区随地大小便的毛病，就花了近半年的时间。
企业在初期发展时处于人力成本的考虑，大都会聘用低素质的员工，这些员工不具备很强的能力，需要领导者来告诉他们怎么做、做什么，属于领导者单方面的沟通。领导在其中要策划好完善的计划，确定每个员工的职能、目标等等。还要及时做好检查，不然员工会不知所措，整个企业就会乱套。海尔的张瑞敏在企业初期，为纠正工人在厂区随地大小便的毛病，就花了近半年的时间。
这种情况下，当然谈不上群雁式民主管理。
3.领导者能力和观念的局限。国营企业的老总可能会更关心政治权力。大家凡事都要请示总经理，让总经理觉得处处少不了他。下属的唯唯诺诺更能给领导带来安全感和自尊。“一言堂”才能保证个人利益的化。私营企业的老总虽然在创业初期得心应手，但当企业发展到一定规模后就会感到力不从心。由于习惯了插手控制每件事，担负了太多的责任，就会感到没有头绪，事事不能顺心。好象用双手去摁蚂蚱，一个手指一个，超过十个就没办法了。于是开始意识到自身能力的不足。自信心的下降又加剧了对局面失控的恐惧，于是更加努力去加强控制，陷入恶性循环。
由于惯性或其它的原因，很多中等规模以上的企业领导仍然沿用群牛式(集权式)领导风格，桎梏了企业的进一步发展。更有甚者，由于管理失控，可能导致公司内部分裂。笔者就亲睹了某医疗器械公司在高速发展几年后，四分五裂，继而相互拆台、迅速消亡的过程，教训极为深刻。
群雁式适合的是大中型企业，这种机制在较大规模的企业是必然的选择，但是，管理机制的改变是个漫长的过程，这之中权利比例的分配是需要时间的，否则会造成权利真空或产生内部矛盾，反而产生不好的结果。从群牛到群雁是企业在发展中对管理机制完善必然要面对的问题，但是是要承担一定风险的。
