最近移动医疗服务里名气很大的春雨医生又“被倒闭”了一次。
上一次是今年5月，春雨医生从最初的以医生回答患者咨询的“轻问诊”模式，转向做线下实体诊所，这引来一篇名为《论春雨医生的倒掉》的唱衰文章，当时文章在朋友圈疯转，一天内阅读量破了10万。而最近两天，来自雷锋网的文章——《春雨医生还没倒掉，但其模式真的可行吗？》又刷屏了，这下春雨医生CEO张锐坐不住出来讲话了。
在大家印象里，看病就医是刚需，移动医疗又站在O2O的风口上，从理论上说，我们能看到的利好还有很多，比如人口老龄化、有消费能力的中产的壮大、人们对健康的日益重视，从全球范围看，远程医疗、移动医疗都呈现风生水起的势头。春雨医生从2011年开始稳扎稳打自称占领移动医疗60%市场，但是为啥唱衰声不断。正所谓无风不起浪，我们来看看春雨医生到底哪里“姿势不对”了。
春雨的基因里情怀大于专业
了解春雨背景的人知道，其创始人张锐是网易系出来的创业者，做新闻出身，曾任《京华时报》新闻中心主任、网易副总编辑，新闻从业的身份和网易背景，做的又是帮助老百姓解决看病难、看病贵的医疗服务，这些都让春雨医生从诞生就跟情怀理想主义什么的靠的特别近。
从某种意义上说，春雨医生确实从基因里就带着理想主义的烙印，但是，这对于一家需要生存下去的公司来说也许并不完全是一件好事。
先不说情怀的事，我们来看看春雨这类医疗服务公司商业模式里可能有的几个硬伤。
春雨医生经历了三个阶段，张锐将其总结为三个关键词：QA、私人医生、保险。QA即轻问诊，也就是将医生拉到线上，为用户提供一些诊断咨询。远程问诊让春雨三个月左右获得了100万的下载激活用户量。但用户的爆发式增长也给春雨带来了两个问题：一是用户体验不够完整，医生怎么说用户就怎么听；二是引发传统医疗圈的挑战，质疑集中在春雨的医疗严肃性、医疗科学性，甚至有人跳出来呼吁卫纪委管管春雨。
按照亚历山大·奥斯特瓦德《商业模式新生代》一书里面的划分，一家公司的商业模式由九个构造组成，分别是客户细分，价值主张，渠道通路，客户关系，收入来源，核心资源，关键业务，重要合作，成本结构。
分析起来，外界的唱衰其实说中了商业模式里在价值主张、核心资源、收入来源等几个关键方面可能存在问题。
春雨医生的核心价值主张是否成立？
先回过头看一医一世界发表的那篇《论春雨医生的倒掉》，这篇文章主要观点里，其实质疑的是春雨的价值主张是否成立，只是被他表述为“春雨入错了行”。文章分析医疗行业有三个特点：
医疗很大，市场很小。大部分医疗服务都是非盈利性质的政府公营事业；
丘壑纵横。医疗市场很分散，资本很难统一市场；
信任优先。春雨不论是做中介还是服务提供商都很难在短时间内获得患者信任。
这里面质疑的很重要的一点其实是春雨是否真正提供了价值。
张锐做春雨的初衷是解决患者看病难和看病贵，从根本上说，线上问诊和私人医生其实是医院导医和“分诊”的过程，这个过程帮助患者和医生配对，这个需求其实是建立在公立医院服务不足的基础上的，但这其实只是医疗服务的一个环节，患者更需要的其实是后续的检查和诊疗服务。
因为医保、医疗资源分配不均衡等医疗体制的存在的问题，决定了看病难里面真正的部分刚需是由公立医院去满足的。
一家公司的商业模式成立的关键是“价值主张”（Value Propositions），通过它来解决客户难题和满足客户需求。那么春雨借以切入市场的问诊是否可以提供完整的价值主张呢，显然是不可以的——这个环节可替代性高，也不是刚需，医院自己的服务提升一些，服务的空间就没了；挂号加号服务也是，大一些的医院都有自己的APP，即使你帮忙加上号，以后医患直接联系和这些中间服务商也没什么关系了。
核心资源、收入来源困境：因规模不足，多边平台没有建立起来
核心资源（Key Resources）是提供和交付产品和服务所必备的重要资产。对春雨医生来说最重要的资源是医生，且不说是患者都喜欢的专家主任们，即使一个有行医资格的普通医生的“养成”也是漫长的。
从本质上说，春雨和好大夫、专家号等其他互联网医疗服务商一样，提供的服务是提升现有资源的效率，而几乎不增加供给，而就医难的本质其实是优质医疗资源的稀缺，中国的医生和医生的差别很大，而不是像西方那样只要是医生水平都不太差——也就是医疗资源的质量是均衡的，这就决定春雨们真正能撬动的有效核心资源非常稀缺。对于患者来说，你找一个三线城市二级医院的医生随便问问还可以，要真看个大点的病还是一线三甲还得副主任以上。
对比起来，滴滴打车、优步等互联网约租车的多边平台模式之所以成立，根本上其实是因为司机的门槛比较低，它们不仅提高了现有资源的效率而且带来了新的供给——租车公司购买的车、私家车和司机们。
而对于优质医疗资源供给不足的核心问题，仅凭春雨等移动医疗服务商们是很难有所作为的。
这些商业模式上的问题集中体现在春雨叫好不叫座，也就是口碑不错但赚钱难：对个人用户来说，春雨医生提供的核心价值是服务，而这些服务很难定价和收取费用；对医院（诊所）和医生来说，春雨提供的价值并不稀缺而有很多替代品（他们并不缺患者，春雨这类医疗应用提供的是医患双方的就诊效率，让患者找到合适的医生，医生也找到“合适”的患者）。换句话说，春雨目前的关键业务——问诊、诊所都无法形成规模收入。
张锐表示将联合保险公司推出保险服务，这其实是走一个多边平台的路子，也就是平台各方之间提供产品和服务：一方面是来寻医问药的个人用户，一方面是医生和医疗机构，一方面是保险公司（春雨自己做保险了）。但前面说的问题会导致规模不足，无法形成规模效益多边平台等于没有建立起来；同时，即使保险等业务能够带来收入，但这收入来源与核心业务也是不匹配的，这就让这家公司核心能力和成本结构都会出现问题。
春雨似乎看到了问诊类服务难以带来规模收入，而转型去做线下诊所，你来医院总得挂号、做检查买药吧，但是尴尬在于，实体诊所打破了原来春雨的轻资产模式，医院、医生都是重资产，春雨融再多的钱又能开多少诊所，且不提诊所的质量、口碑和性价比是否可以和各种民营公立医院去拼（医保目前也无法自由流动），再加上去跟他们抢夺本来就稀缺的医生资源，无异于虎口夺食，而夺来的食消费者（患者）还不一定买账。
表面上看，春雨做诊所是像其CEO张锐所说，是为了让用户得到体验的完整性，解决用户线上问诊后开处方、拿药、做检查等等线下才能做的事情（春雨目前在全国已经运转起154家诊所，张锐表示今年年底如要开到300家，春雨表示，其并不局限于自建诊所，还通过合作制、托管制、加盟制这三种方式同时运作，后三种形式都采取轻资产模式）——但实际上，目前来看，这种模式很可能是被资本裹挟着去开动一辆动力和乘客都不足的列车，而供给和实际需求不足无法形成规模效益，这辆列车能走多远真让人担心。
话说回来，商业模式并非不能一成不变。相反，大势是新的商业模式会取代旧的，无数的大大小小的商业模式创新正在发生，而已经建立的商业模式也需要不断调整、跟随消费者、行业和市场变化。
春雨当然明白自己的问题所在，也一直试图解决。张锐说在春雨平台上，医生跟患者建立起长期持续的稳定性的信任关系成为可能，张锐因此相信，医生的动机会发生改变，它将带来医学质量的改变，而且“这个解决方案是可持续的解决方案”。
不管包括春雨在内的移动医疗服务提供商的未来如何，它们从患者需求入手，希望以自己的模式去调整和改变现有医疗体系存在的问题，试图调整和重建医生和患者之间的关系——患者获得更多的关切、支持和帮助、医生获得更多的信任，增加这种善意的关系至少是这些服务提供商为社会提供的价值，在这个角度上，我们也希望它们走得更远。
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