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丰田是如何实现低成本制造的

丰田在中国销售的第一条广告词:----车到山前必有路,有路必有丰田

序:时光荏苒,日月如梭,恍惚之间,进入咨询业已经十九年半的时间。从2001年开始尝试推行精益生产到今天,精益已经成为一个炙手可热,同时毁誉参半的管理术语。总感觉今天流传的精益,和二十年前推广的东西似乎有了很多的不同,被增加了很多内容,却失去了最核心的逻辑,为此,写篇短文重新梳理清楚。

一、TPS(丰田生产方式)是怎么被理解的:精益生产是美国麻省理工学院的教授,通过前后10年对丰田的研究,总结出来的管理术语和方法体系。在1985年,日美汽车工业的差距,主要体现在制造成本上,当时日本汽车的成本比美国同类车型低了35%以上,而企业规模只有美国企业的一半。同时,日本车的质量也高于美国车。这个现实,击破了美国企业界长期以来坚持的规模效益这一信念,由此,才有了学习丰田这一重大举措。

上述背景引发了一个最基本的问题,美国人学丰田,到底要学什么?

当然是学丰田如何降低成本的,这是美日汽车差距最大的地方。于是,精益生产的总结很自然的从成本角度切入,对丰田的一切工作方法,大多从成本角度上解读。时至今日,一些传授精益管理的专家,在解释精益思想五项原则(认识价值,分析价值流,让价值连续流动,顾客拉动,尽善尽美)的时候,也只是粗略的讲解什么是价值,之后就转向了分析现场的七大浪费。这进一步加剧了“精益就是成本改善”的错觉。

中国制造,对比美日的工业,成本低是我们的传统优势(人口红利),而在为顾客创造价值、质量、交付期、研发、人才培养、经营战略层面则有巨大差距,在这种背景下,按美国人的套路去学丰田,岂不是南辕北辙,渐行渐远。

二、丰田是什么样子的:

以节拍、同期化、柔性化、平准化、准时化为主干的生产和物流的拉动体系,让客户在最短的时间得到选定的商品,同时,让丰田的占用资金最低。达到了交付期最短、库存最低的极致。具体体现在:生产领域的单件流、混线生产和低于30分钟的物流循环。在销售配送领域,丰田的4S店的周转率稳定在1.0,而其他品牌的4S店,则是1.3到1.8不等。

以自働化、防错技术、TQM、TPM体系造就的质量最好、异常最低的管理成果,在最大程度上保证了价值的快速流动,从而让竞争对手望而生畏。

在研发方面(项目管理),不管其他竞争对手使用了什么先进的工具软件,丰田的新品开发周期依然最短,差错率最低。

丰田管理的两个基石为“尊重”与“持续改进”,从1918年成立的丰田纺织一直坚持到了今天。成为了管理体制上极难模仿的核心能力。

成本低,则是上述一切的副产品。

2018年度,丰田总销量略高于大众,而利润是大众的1.8倍。以前汽车行业老大---通用汽车,与丰田绩效相比更是惨不忍睹。

这样的丰田,从何学起?

三、回归原点,重学丰田;

现任丰田汽车社长的丰田章男,自2009年接任后,面对丰田当时的经营困境,提出了“回归原点”的策略。学习丰田,寻求低成本制造,也需要回归原点。丰田生产方式在对外传播中,第一课讲的不是工具,而是对管理的三个观点,即利润观、成本观、效率观。

1、先看利润观:

企业运营的真正目的在于制造利润,所生产的产品如果能够马上卖出去,那么就制造了利润,如果不能马上卖出去,则是制造了浪费,因此必须按实际需求来进行生产,后道工序就是前道工序的客户。即准时化生产、准时化物流。职能管理部门也要经常思考,自己的工作是帮助一线制造了利润,还是制造了浪费。如何获得最大的利润是企业运行的头等大事!!!。

2、成本观:

售价是市场决定的,利润是企业经营发展必须保证的,所以成本是倒算出来,并要在过程中做到的,而不是事后财务统计的结果。

成本是可以持续下降的,其秘诀不在于压榨员工和供应商,而是通过消除浪费来优化制造的方法。什么是浪费呢?一切不能给顾客带来价值的工作,都是浪费。

消除浪费的前提在于是否发现浪费,如果创建了能够暴露异常的现场,那么,浪费将无所遁形。丰田是用节拍、一个流、自働化,安东,5S,目视化,标准作业,生产时绩表等生产管理技术来暴露异常。(这些工具还有其它的作用)

发现浪费后,要有能力来迅速改善。丰田除了一支常备的改善队伍外,还将改善的工具简单化,如:七大浪费的描述,QC七工具等。让所有员工都能够参与到改善活动中来,在改善中进一步实现人的价值。

最后,是创造员工参与改善的机会,并奖励员工的改善行为。5S活动,自主保全活动、QCC活动、危险源预知训练等等这些机制,就是实现全员参与改善的群众性意识活动。

3、效率观:

3.1、追求实际生产效率,不要追求表面生产效率:

3.2、追求可动率,不要追求稼动率:

追求稼动率,只会让设备满负荷运转,有可能造成生产过多的浪费,反而降低了制造利润的能力。追求可动率。在需要设备运行的时候,设备能够保证生产就可以了。至于设备折旧,不过是财务计算成本的方法,设备不运行,只是额外增加了一点维护成本,并没有真实的成本浪费。

3.3、追求整体效率,不要追求局部效率:

在赛艇比赛中,努力提高个人效率的选手,必然导致赛艇方向的变化,反而让团队整体落后。

3.4、追求提高效率,不要追求强化劳动:

提高效率,是提高员工个人创造价值的能力,从而让企业更加赢利;强化劳动,是压榨员工的体力和时间,从而提高企业盈利的能力。是截然相反的方法。

四、成本降低是自然而然的事情:

通过阅读本文的第二、第三部分,是否有了一些朦胧的顿悟感呢?如果没有,就再读几遍。毕竟,在生产效率,物流周转、质量,成本,交付期,员工归属感,供应链、销售配送、研发等各个关键领域都几乎做到极致的企业,持续了七十多年的稳健提升,能够被轻易理解才是奇怪的事情。

如果有了一些感觉,那么请在丰田三观的引领下,重新学习丰田和精益的各项工具,并在工作中尝试运用,才能跨入精益的门槛。

丰田的一句忠告来提醒所有朋友“千万不要将工具当做目标本身来追求”

最后,用创建了约束理论的高德拉特博士的总结作为结尾,也以此向高博致敬。

总之,福特和大野耐一都严格遵照供应链的四个核心观念(流动性四原则)改善自己公司的运营体系。

1. 改善生产的流动性(生产周期)是任何生产运营的首要目标。

2. 这个首要目标可通过设计务实的、预防过多生产的机制来完成。

3. 所有的局部效率必须废除。

4. 必须有一个能平衡产线流动性的聚焦改善程序。

难道不需要追随大野耐一的脚步吗? 难道不应该回到供应链最基本的观念,并发展出一套适用于相对不稳定环境中的应用体系吗?

王聪 2019年10月24日晨

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