《重新定义人才》是一本由布莱恩·贝克尔 / 马克·休斯里德 / 理查德·贝蒂著作，浙江大学出版社出版的平装图书，本书定价：59.90元，页数：245，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《重新定义人才》精选点评：
●有启发 从战略角度牵引hr人才管理 差异化 犀利的观点很多
●人才管理于我是缺乏的，即使企业规模很小，但仍是难题。
●差异化人才的管理，内心丰富实在，风格灰谐易懂。
●17年目前为止最惊艳的一本，哈哈。 全书无一句废话，大师的逻辑体系总是殊途同归。读过几遍平衡积分卡之后来看这本，有种脑回路无比畅通的感觉。 战略业务组织人才的逻辑，贯穿财务，客户，内部流程，学习与成长，长短期平衡的全面管理体系。大二时候期末有道笔试题，当时硬记的，突然就理解了。
●前不久在JoM上看到人大苏中兴教授的关于治理员工的实证文章，正在思考人力资源的差异化管理的问题，没想到就碰到了这本书的出版，很系统的论证了差异化人才管理对于企业的重要性，更指出平等在企业中的局限。受益颇多，值得推荐。
●值得一读，又升华了，看待职业的角度有些变化，以前常常提倡平等，不同的岗位创造的价值不同，投资员工自然应该有侧重点~
●把最优秀的A类人才，放在最重要的A类岗位上。但什么是A类人才？什么又是A类岗位？与以往的岗位评估法不同，作者认为岗位的价值由它对战略的贡献来决定：首先界定战略能力，然后识别战略性职位，并让直线经理承担人才管理的责任，最终形成差异化的人才管理体系，远离最佳实践…
●将A类人才放在A类职位上，为A类客户创造价值！
●真心好看。不像很多专业书读起来枯燥，书里的思路逻辑很清晰，而且配的干货很多。做组织发展和人才管理建议读
●理念不错，让hr更加看清了自己工作的出发点和最终目标，也提供了相应的方法论，不过在落地的过程中需要有大量细节去探索。
1.战略为先，而非人才 2.将人才转化为战略影响力 3.把A级人才放在A类职位上，为A类客户创造价值 4.人才管理，直线经理与HR缺一不可 5.那些应差异化，哪些该一视同仁 6.牢记“三要”“三不要”衡量原则 7.与人才携手赢得战争 战略规划 战略能力识别 战略职位、战略支持职位、一般性职位 直线经理与HR经理的角色和责任矩阵 HR实践：差异化管理、工作设计、沟通流程体系 评定-设计-实施-产生影响 识别战略性职位：战略影响力、绩效变动性、顶级人才影响、顶级人才稀缺性 体系契合：人才管理体系与战略性职位管理的需求想结合。 领导者职责：确定战略性职位；评定战略性职位上员工的绩效水平、衡量标准、未来价值；评定现有人才能否成功地实现预期目标；为每个战略性职位制定行动计划；为战略性职位上的每位员工制定行动计划；与HR携手，确保战略性职位上有足够的的顶级人才；经常对战略性人才进行评审；持续与HR共享战略性人才的最新信息。 差异化策略：如何执行战略？资源将投向何处？哪些职位是关键的？谁对员工的成功负责？如何评估人才管理工作的成果？告诉员工公司需要做什么才能成功，你要怎样做才可以对公司做出贡献。 评估人才管理效果：不要从衡量标准着手；不要依赖外部标杆；不要期望人力资本炼金术；要聚焦人才管理的战略影响力；要从战略性人才管理架构的角度进行思考；要衡量水平，也要衡量关联关系。 是一本主张感强，思路很清晰的书。 感觉缺乏阅历来吃透=v=
《重新定义人才》读后感(二)：企业资源精力有限，好钢要用在刀刃上
本书开篇开宗明义、旗帜鲜明地指出“战略为先，而非人才”。乍一看，与书名相矛盾：书名要定义人才，这里却说战略为先。读后才知道，对于一个组织须有一个长远目标，就像一个人也要有人生目标、做事目的一样。战略即是实现这些目标所采用的关键方式方法、重点业务流程。先根据企业的特点，确定相应的目标，选择匹配的战略；再行调兵遣将，组织安排人事。在此过程中，“差异化”的管理是主要的考量。
有三种战略：卓越运营、产品领先、亲近顾客。不同的战略所需的员工思维和员工能力也不同。例如，产品领先战略下的员工思维包括愿意承担风险和放眼长远，相应的员工能力包括问题解决和勇于创新。战略能力指影响战略执行的关键业务流程，与竞争对手相比，应具有独特性且能执行到位，助力企业达到经营发展达到优秀水平。比如京东配送的快速物流体系、海底捞的服务理念、丰田的精细管理等都为各自的企业带来了领先竞争对手的优势。
二、职位人才，实现差异管理
企业里所有的职位都有价值，但非所有职位都具战略价值。识别出企业里不超过职位总数15%的战略性职位（A类职位）是差异化职位管理的第一步，这类职位具有大的战略影响力和绩效变动性，不由其在企业管理层级中的地位决定。企业中大部分的职位为支持性的B类职位，以及极少量的与战略几无影响的C类职位。
企业中的重要资源应重点投向A类职位。好马配好鞍，人力资源中的顶级人才（A级员工）也理应配置在A类职位上，作为中流砥柱发挥中坚作用，为A类客户服务。支持性的B类职位主要配置普通人才（B级员工）；而C类职位对战略成功作用很小，企业一般也许通过劳务派遣、业务外包的方式来实现用工。确保A级员工放在A类职位，尽快改善A类职位上的B级员工绩效、淘汰A类职位上的C级员工；B类职位上的A级员工尽快配置在A类职位。这种动态化的过程即为差异化的人才管理。显然，这其中隐含着组织与人才盘点的工作。
三、管理人才，设计管理体系
在人才差异化管理的过程中，HR与直线经理缺一不可。首先要创建人才管理理念，通过HR管理政策与HR实践构成人才管理体系。这个体系是差异化的，它关注“公平性”而非“平等性”、关注“战略性员工”的敬业度而非“全员”敬业度、关注增加收入而非关注增加福利、雇用理想员工而非做理想雇主。
总之，职位、人才、人才管理体系的差异化，是由于对企业而言，资源、精力总是有限的，而竞争总是激烈的。要想获得快速、健康的成长发展，在竞争中取胜，通过差异化管理，实行区别对待，将重要的资源识别出来并投放在关键的地方，实现物尽其值、人尽其才，出奇才能制胜。最近华为给予顶尖应届毕业生80-200万不等的高额年薪，也是人才（管理）差异化的体现。这种差异化与人们常说的“好钢用在刀刃上”、“找关键问题，抓主要矛盾”一致，也与管理大师德鲁克所说“（管理）精力集中于少数主要领域”吻合。
当我看到“people before strategy”时，第一感觉就是肯定是咨询公司为了自己的业务在夸夸其谈，没办法，他们擅长这些，时不时就要搞一些新的噱头出来，要不他们的业务很难持续下去。
但当看到《People Before Strategy: A New Role for the CHRO》一文时，才感觉到其实根本不是战略和人才谁先谁后的问题，而是到了该重新认识人才、重新认识HR的时候了。
以前曾经问过一位高管：你是想先看看你手里有什么资源再决定你去哪儿还是你先想好去哪儿再想办法去获取资源？
他当然说，我肯定是先想好去哪儿再去看看资源。
其实，很多人回答此类问题，都是出于面子。因为，即使他选择了后者，但当看到自己手里缺这少那时，不由自主的就会被自己的资源牵着鼻子从而进入了前者根据自己的资源选择去哪儿的范畴。
我们可以称之为“企业资源导向的战略惰性”，但想想我们自己，大多数人，不都是这样混日子的么？所以，很多企业做不大，成功的人总是凤毛麟角，其背后的道理本质上并无二致。
《People BeforeStrategy: A New Role for the CHRO》这篇文章的作者比较大拿，分别来自于麦肯锡的鲍达民（Dominic Barton）和光辉国际的丹尼斯·凯利（Dennis Carey）以及第一作者拉姆·查兰（Ram Charan）。
拉姆·查兰（Ram Charan）最近2年比较火主要是因为他说要把HR部门拆掉，那些跟钱有关的（诸如薪酬福利之类的）、操作性的事物都跟财务、IT等其他整合成一个共享服务中心向CFO（首席财务官）汇报，CHRO（首席人才官）则聚焦于人才、领导力、coaching之类的。然后，CFO、CHRO、CEO三个人组成一个小集团G3，共同制定战略、检视战略、执行战略。
在G3模式下，CHRO的价值主要体现在三个方面：预测结果、诊断问题并在人事方面提供解决方案。
不过，他们3个举得一个例子，我觉得挺好笑。
如果当时摩托罗拉的CHRO能够提醒其CEO，苹果开始挖他们的技术人员，摩托罗拉就有可能预测到iPhone的诞生。
感觉，他们3个为了达到目的，真的是拼命了。不过，这也说明，他们的G3模式确实把CHRO提到了一个极高的位置，这或许是HR从业人员的福音吧？所以，不要愤恨拉姆要把HR拆掉，拆掉是为了更好的未来！
而且，他们3个还在文章最后说了：3年，就可以给你一个全新的HR。
拉姆是真正为CEO服务的，他知道HR对于CEO完成自己的业绩承诺的意义所在，所以他期望能够在“人、财、物”三个方面实现“精英团队化”，让3个CXO级的人物组成一个“命运共同体”，而且这3个CXO要比其他的CTO之类的更核心，所以只要G3就够了，而不是G4、G5。
当其他员工埋首处理日常事务时，G3应高瞻远瞩，共同决定公司命运，并追踪执行中产生的任何问题，确保公司处于正轨。正是G3建立起了组织和经营成果之间的联系。
但反思一下，感觉他们这篇的文章标题还是有些扩张。他们的文章恰好说明了根本不是“People Before Strategy”，而是“战略为先”。
《重新定义人才：如何让人才转化为战略影响力》就是基于“战略为先”这一理念而写的一本书关于如何差异化的进行人才管理的书。
此书的三位作者首先批判了被一些咨询公司过分扩大的“人才先于战略”的说法，回归“人才服务于战略”的根本，但应避免过去那种一刀切式的传统人力资源管理体系，提出基于“差异化”思想的人力资源机制。
“差异化”，这个主要是因为企业的战略本身就是差异的，所以不可能存在同样的人力资源管理方式和内容。其实，此书的作者也蛮省事儿的，直接就把波特的战略理论罗列一下，解释了人才管理需要差异化的重要性，然后这个问题就解决了。毕竟战略这个东西，随便找个比较有权威的、能引入自己主题的就行了。
基于“成功的战略执行依赖于深度的人才差异化管理”的思路，作者提出一个人才管理差异化的四阶段模式，解释人才管理差异化和战略成功之间的关系。
如下图：
《重新定义人才》读后感(四)：如果你想当老板，对人才的理解一定要看这本书
一、知识点提炼、感悟
1.重新定义人才
战略性岗位上的人是人才，以战略为本，将人才作为战略执行的驱动力。当战略调整时，“人才”会发生变化；当同一个人在不同公司时，可能是也可能不是“人才”。所以公司内部人才是动态、个性化的。
我们通常认为公司内部员工大都是人才，除非那个人能力差绩效差。似乎学历越高、经验越丰富，百分百就是人才了，而且企业也在努力成为最佳雇主。作者在书中颠覆了人才的定义，他认为只有对战略直接产生价值的岗位上的员工才是人才，而传统上人和人才傻傻分不清。
人才是企业竞争优势的来源，与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要。市场上优秀人才的供应是相对固定的，激烈的人才竞争导致薪酬水平不断提高，所以赢得人才争夺战的企业陷入“胜利者的灾难”，过高的薪酬抵消了来之不易的竞争优势。
3.战略的本质是差异化和价值创造。
迈克尔·波特在《竞争战略》中提出三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特的差异化是产品或公司提供的服务差别化。作者在波特的基础上更进一步，因为他坚信内部的差异化，主要体现在如何执行战略，价值是靠人完成的，所以必须实行差异化的人才管理体系。靠模仿复制“最佳实践”或者标杆企业，最终会造成同质化，无法成就伟大企业。
4.人才管理差异化的4阶段：一刀切、简单契合、基于战略能力的差异化、基于支撑战略能力的关键职位的差异化。
我所在公司过去没有清晰的人才管理策略，人才如何对战略目标达成做出贡献没人清楚。HR不清楚如何成为战略伙伴。也就是说，在人才和战略目标的联系上，缺一根绳。我判断自己公司可能处在一刀切和简单契合之间，基于我们正在打造人才池计划，或者说是打造人才供应链。平时跟老板交流时，他表面上希望各部门都推选一些高潜员工进入训练营针对性培养，但是这个基数太大了。还有一部分职位，比如行政、采购、工程师等，属于基层岗位，把他们作为培养对象，我担心会让他们不稳定，而且浪费时间和成本。平时跟老板交流中，有时隐约感觉她也认为有一些岗位需要重点培养。所以，老板潜意识可能有了差异化培养的苗头，但是缺乏别人提点，或者是理论说服。
5.差异化人才管理5步骤
战略能力是确定人才管理的战略重点的基础，只有聚焦与战略能力，人才策略才具有战略性高度。战略能力能让人力资本的投资回报更加清晰，这是投资的杠杆点。杠杆点或者发力点这个概念很形象，能让人一下子联想到阿基米德的“给我一个支点，我能翘起地球”。
战略能力诊断表
所有的职位都有价值，但不是所有的职位都有战略价值。ABC类职位是人才管理差异化的基础。战略性职位有4个要素：战略影响力、绩效变动性、顶级人才影响、顶级人才稀缺性。
战略影响力：从事相同工作内容的员工不一定都属于A类职位，战略性职位通常占比＜15%。
绩效变动性：特定职位上高水平与低水平绩效差异幅度在20-50倍是常见的。
大部分领导职位是战略性的，但绝不是全部，关键在于战略影响力和绩效变动性。
5.3人才管理，直线经理与HR缺一不可。
直线经理是执行差异化人才管理体系的主角，他们决定落地质量的好坏。而且这个人群，能不能接受人才管理理念、转变思维相当重要，领导者要带头远离过去的种种束缚，领导变革。
5.4设计人才管理体系
在人才管理体系设计中，和通常的招聘甄选、薪酬、培训、绩效管理等相同。有的公司一心想成为最佳雇主，但是新的人才管理体系是要聘用理想雇员。前者会成为员工的养老地，后者减少应聘的候选人数量，吸引的人才都符合战略要求、更合格。重要的是把公司的战略意图渗入企业文化中，所以企业文化应该依据战略所需设计，不是听天由命。
在人才管理体系中，关注公平，而不是平等。既然设计“差异化”，就代表资源的不均衡分配，在实践中需要与众不同。传统上，企业为了体现公平，对所有人一视同仁，这是平等。但是那些为公司创造战略价值的员工理应获得更多激励，薪酬应该向他们倾斜，好钢用在刀刃上，这才是公平。
5.5评估人才管理效果
原则1：不要从衡量标准着手
差异化的人才管理策略要用一套差异化的衡量标准来管理和评价，不可生搬硬套。
原则2：不要依赖外部标杆
依赖外部标杆会导致无差异化的人才管理策略
原则3：不要期望“人力资本炼金术”
如果现有的人才管理策略无法实现期望的战略影响，无论衡量标准怎样变化都无效。
你想要什么，这个答案就是要找的衡量标准。
从多个相互联系的事项和流程进行系统思考，HR和最高一层要求的成果能画出关联路线时，HR的工作才能发挥战略性作用。
原则6：要衡量“水平”，也要衡量“关联关系”
只有当人才驱动了经营成果，他们才真正具有价值。人才管理的绩效是战略成功的领先指标，间接影响财务目标，所以公司必须关注人才管理与财务直接的关联关系。
6.其他感悟
对企业外部，如果实行差异化竞争战略，可无限远离红海，从而走向蓝海。比如近期无比活跃的拼多多。很多人在叹息，电商行业已被淘宝、京东等巨头垄断地没了商机，多如牛毛的小公司随风消逝。一个拼多多却在不到三年的时间里异军突起，用户增长破两亿，订单超越京东，成功在美上市。拼多多选择了与淘宝京东差异化的战略，在前者不重视的3-6线城市笼络了大量新用户。甚至还包括一批并不经常逛淘宝的中老年群体。假如拼多多选择的是同质化竞争战略，与其他电商相比，就是零和游戏。就像是一群在动物园的老虎，每天饲养员投的食物是定量的，要生存必须和其他老虎竞争。
对企业内部，企业选定战略方向后需要人去完成战略目标。而人力资源相比硬件资源、资本资源等，一直处于价值洼地，可挖掘的潜力无限。传统上我们得到的教育说企业中每个人都是必须的螺丝钉，岗位不分贵贱，这意味着人人平等。通过战略地图工具，我们可以瞬间发现企业达成战略的发力点，把资源（人、财、物）向这个点倾斜能先人一步达成目标。所以如果企业选择差异化竞争战略，再落地差异化人才管理体系，那就意味着公司有差异化（用X表示）平方的战斗力，即X²。
对员工个人，选择差异化的知识管理体系。比如同岗位很多员工的情况下，为了与同事避免同质化交锋，可以根据自身优弱势设计差异化的知识体系，通过实践转化成自身技能，然后选择公司战略性职位上，那这个员工在公司影响力能达到X³。
企业的问题是人的问题，少数人才决定了企业的成败；个人的问题是思维的问题，思维对路了能快速实现个人价值。人的能力有局限和量级，重仓关键能力，就是重仓未来！
（赵大驰 高科技公司人才发展Talent Development专家）
