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3000字讲透:阿里人目标达成的4招7式

“没有目标,是一切管理问题的根源”

这篇文章从以下 3 方面,为大家解读,管理者如何带领团队达成目标

闭环丨目标达成的 4 个步骤

方法丨管理者把控目标进展的 7 个方法

修炼丨找到共同的学习型组织

作为一个管理者,常常会面对大量问题:

新员工的融入与培养的问题;

团队的执行力与凝聚力的问题;

业绩结果的达成与工作效率的提升问题;

这些都很具体常见,但其本质上都是一个核心:没有目标

管理,就是让每一个伙伴在其喜欢的事情上做到极致,并在这个过程中不断收获成就感和价值感!

那么,如何才能收获成就感和价值感呢?首先要有一个目标,只有在目标完成的时候,才有目标达成的成就感。如果连一个目标都没有,就算工作完成的再好,也很难有那种终于做成了的感觉。

在团队管理中,并不是有了工作才有目标,恰恰相反,而是有了目标才能确定每个人的工作。管理者要能够确定每个伙伴明确的目标,要目标先行。

就像德鲁克所说:目标管理是管理的第一要务。不会正确的进行目标管理,是很多管理问题发生的根源。

01、抬石头还是修教堂?

目标管理上,任正非在华为常说起一个小故事:两个青年在抬石头,一个路人问他们在干什么。一个青年说在抬石头,另外一个说在修教堂。几十年后,说抬石头的人还在抬石头,说修教堂的成为了哲学家。

任正非说:我们瞄准了一个大目标,虽然做的事情是天天在抬石头,但大目标是为了公司核心竞争力的提升,所以我们每天都在修教堂,几十年后你们可能就修成了卓越管理者、哲学家、企业家。

任正非相信,工作意义理解的不同,工作的质量自然也就不同。在华为,既要求每一个员工都要了解公司的奋斗大目标,又要求员工以“企业发展大目标”来牵引日常工作。

实际工作中,不清楚工作目标,或是不重视工作目标很容易导致:

一、制定的目标总完不成,影响项目进展和团队士气;

二、就算目标偶尔达成了,也没有任何成就感和价值感。

根据我在阿里巴巴铁军的9年管理经验,我提出目标达成“四招七式”,助力管理者落实好团队每个伙伴的目标——

02、做好目标达成的 4 招

第一招,制定目标

使用SMART法则制定出具体的、可量化的,并且有清晰的时间点的目标。不可量化的目标,充其量不过是一个想法。

在阿里有一句土话:今天的最好表现,是明天的最低要求。这会让我们不断地突破目标,最终形成冠军心。除此以外,我们制定的目标,必须是跳一跳才能够得着的,目标制定的不能太高,超出自身的能力边界。但也不能没有任何挑战,必须稍微超出能力,这样在完成目标的时候,伙伴才能得到成长。

对于制定的目标,我们一定要给团队伙伴强调这样一个理念:目标定下了,就不要再去讨论它的合理性,而要把重点放在结果达成上而不是追根溯源上。

第二招,宣讲目标

目标制定后,要把目标向整个团队不断宣讲,让每个伙伴都知道目标是什么。在目标宣讲方面,非常重要的一点是:要去说清楚为什么?一定要清晰地去给伙伴们传递为什么要达到这个目标?人不会持续不断的去做自己都不知道为什么要做的事情。

每定一个具有挑战性的目标,请务必列出 10 条以上为何实现它的理由!你要给伙伴们强大的信心,充分的说明白Why。比如,第一季度你的团队要拿到No.1,你一定要给自己充分的原因,为什么?为什么是我?为什么是我的团队?

这是目标的宣讲,核心是给团队说清楚为什么,一旦想清楚了,就一定能激发大家很大的行动力量。

第三招,分解目标

目标的分解,就是把团队的大目标落到每个人的头上。我们常用剥洋葱法。将大目标分解成若干小目标,再将小目标分解成更小的目标,一直分下去,直到每个人都知道自己每天都该干什么。

比如团队要做100万的业绩,要看伙伴的技能如何?每天跑多少客户,转化多少订单?需要多少拜访?需要打多少电话?最后目标分解的结果是:千斤重担人人挑,人人肩上有指标。

第四招,考核目标

不管是大目标还是小目标,时间到了必须考核。对目标达成好的伙伴要奖励,从而激励他们更好地实现更多的目标。相反,对于目标没有达成的伙伴,要给予惩罚。

除此以外,管理者一定要明白,比惩罚更重要的,是找到问题的本质:为什么这次目标没有达成,是过程还是方法,是主观原因还是客观……总之,目标的考核不能流于形式,而应该实实在在地变成进步的动力。

以上就是一个目标从制定到落地的全过程,那么接下来大家思考一下,如何保证团队每个伙伴的目标都能够有效落地呢?这就要用到我们接下来要讲的“七式”,用这七个管理动作帮助大家更好的实现目标的落地。

03、管理者把控目标达成过程的 7 式

第一式,写好日报。

很多公司都在写日报,但日报往往是写着写着就没了,要么是员工不愿写,要么是员工不会写,要么是主管不会抓。

作为管理者,要想落实好团队日报,除了用好我们在“阿里管理者基本动作训练营”里的方法论外,核心需要修炼自己的管理力。作为管理者一定要明白:团队的执行力就是管理者的执行力,员工的行为底线就是管理者的管理底线。日报,就是管理者管理力的最直接的体现,如果连一封日报都管理不好,还谈何目标管理和目标达成呢!

第二式,写好周报。

日报是一个管理者管理力的修炼,那么把时间维度拉长,从每天的日目标变为每个星期的周目标呢?这就要求我们管理者,不仅要具备管理力,还要修炼“明确阶段性目标”的能力。而在工作中,把握阶段性目标的最好的工具就是周报。

通过每周的周报,找到阶段性优势,发现阶段性问题,解决阶段性问题,累加阶段性成功。最后企业的成功往往都是阶段论的成功,狠抓主要矛盾,最主要的事情只有一件。

第三式,写好月报。

对于一个管理者,日报是其对于目标达成中管理力的修炼,周报是锻炼其把握阶段性目标的能力,那么月报呢?

我们要想落实好团队的月报,除了在“阿里管理者基本动作训练营”中提到的方法论外,月报还是考验我们管理者制定目标并不断自我超越的能力,这是落实好月报的底层能力。在目标的制定上,我们遵循的逻辑是:没有月,哪有周,没有周,哪有日!在自我超越上,我们要么以自己的新高或者标杆的新高来定目标;要么直接拍脑门定,今年我要实现两倍增长、三倍增长!

前面我们说的写好日报、周报和月报,这是修炼一个管理者目标达成中的管理力、明确阶段性目标的能力、以及制定目标的能力。而接下来要说的早会、晚会、周会和月会,是在目标落地过程中,我们管理者真真正正需要做到的方面。

不管目标制定的再好、阶段性目标再明确、管理者个人的管理力再强,如果不能保证在每天的落地中一步一个脚印的做实,最后的目标也很难达成。

第四式,开好早会。

这是保障目标落地的第一步。很多公司都在开早会,但一场早会下来,不仅没有让伙伴充满干劲,反而打击了他们的信心,让其一天的工作都不在状态。这样的早会不开也罢。

早会是一天的开始,作为管理者,如何开好一场早会呢?这里除了我们在“管理者基本动作训练营”中提到的方法论之外,管理者还要能激发团队伙伴的活力与激情,这是一个管理者必不可少的核心能力。

激情就是对工作的一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人,发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步,当周围的人跟他们一样时,他们会感到极大的兴奋。他们的血管里奔流着旺盛的生命力,这些都是管理者修炼的方向,而早会,就是我们修炼的道场。

第五式,开好晚会。

这是保障目标落地的重要抓手。很多公司不开晚会,觉得工作了一天,大家都很累了,开晚会是浪费大家休息时间,开完也对明天的目标达成没有帮助。还有的公司确实在开晚会,但是往往开不好,大家抱怨连天,没有收获,形式化严重。

那么,要想开好一场高效务实的晚会,除了运用“阿里管理者基本动作训练营”中的方法论之外,管理者重点要学会搭台子、建机制的能力。管理者要学会搭建出分享机制、演练机制、培训机制、共创机制等等。同时,要明确机制落地的四大核心保障:首先要有责任人,这样才可保证运转;其次要有框架,这样才有落地基础;第三要有复盘,这样才可保证迭代;最后是要有结果,这样才能保证价值。

管理者是“造钟者”而不是“报时者”,要更加注重机制的本源,结构对了,很多问题就会迎刃而解。张瑞敏曾经也说过:我们把企业管理分为三个层次,海尔的管理人员也是按照这三层来做的。最低层次的管理就是“管事”;搞一个层次的管理就是“管人”;最高层次的管理是“管机制”。

第六式,开好周会。

这是保障目标落地的本质思考。周会是对一个管理者很大的考验,需要具备透过现象看本质的能力,不能被表面的数据或表现所蒙蔽,要能根据结果深挖原因,找到本质。周会开不好,不能了解工作的进展,不能发现工作的问题,不能掌握团队的状况,从而影响一周目标的达成、工作的状态和团队伙伴能力的提升。

管理者要在会议的过程中,透过数据、态度、协同、问题,发现伙伴们工作中存在的本质性问题,找到解决问题的核心关键点,从而推动团队伙伴共创解决方法。

第七式,开好月会。

这是保证目标落地的内心动力。月会又叫启动会,意思就是开好月会需要管理者启动的了团队、启动的了目标,需要点燃伙伴的内心、激发团队的状态,给伙伴找到方法、给团队注入动力,从而让团队形成合力,攻不不克、战无不胜!团队每个月的启动会,就是管理者修炼领导力的最好舞台。开好每月启动会能让整个团队在一个月中激情满满、活力四射,是目标达成的重要力量来源。

但现实中,很多公司根本不开启动会,或是内容单一、形式简单、没有重点地开。既不能让团队清晰一个月的目标和要拿到的结果,又不能激发团队达成目标的状态、动力和方法。那么,如何开好一场振奋人心的启动会呢?这里,除了我们在“管理者基本动作训练营”中提到的开好启动会的三板斧外,还需要管理者具备“让团队伙伴共同看见”的能力。管理者需要不断的带领员工拿下目标,取得胜利,不断的从胜利走向胜利。

以上就是一个管理者带领团队目标达成的过程中,需要修炼的“四招七式”。其中难点在于每个动作的标准化和背后需要的修炼,还有实际中出现的各种难以预料的问题,这些个性的问题很难在共性的方法中给出解决方案。

所以,我建议大家加入一个与管理者高度相关的学习型社群,在一个有课程方法指导、有导师长期驻群、有助教贴心服务、有实际问题讨论、不定时老师分享的体验营,一起共同成长。

04、找到共同的学习型组织

我在上面不断提到的“管理者基本动作训练营”就是一个高势能的管理者学习型社群,以阿里中基层管理者每天都在用的管理动作为蓝本,以我走访的大量中小企业一线管理者的真实痛点为主线设计课程;通过训练营的学习,力求覆盖一个管理者能遇到的全部管理场景,助力管理者修炼好一招一式的基本功。

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