如果薪水更高，你就会更努力地工作？
别骗自己了！以往我们总想培养员工工作的主动性和自觉性，然而我们成功过吗？
如果几个员工工作不努力，抱怨工资低，企业给他们涨工资，从2千元涨到2万元，之后还会不会有不努力工作的人？当然还有。而且不努力工作的还是同一批人。
为什么会这样？
薪酬首先解决的不是激励问题
而是公平问题
一项研究表明：员工的工作状态并不会因为工资的上涨而得到持久地改善。
因为薪酬不解决激励问题，它首先解决的是公平问题。
人力资源的公平性主要体现在两个方面：一个是组织内的公平比较，一个是市场供求。
举个例子，我们在学校当老师，比如一个月给1万块，你不满意，涨到5万，你就满意了？
这个时候其实既没有满意也没有不满意，因为市场上我值这个钱。
与此同时，组织内薪酬的公平性会受市场供求的影响。
再比如，相比于人力经理，财务经理在企业中的不可替代性更强，他在企业中的岗位价值就应该更高。
但财务人员的市场供给往往大于人力，这就导致他在组织内的岗位价值有所下降。
最终的薪资，应该是组织内公平比较和市场供求公平性之间的权衡。
只有当你开的工资超过组织内和市场供求权衡相较后确定的基准线，那才可能起激励作用。
“双因素理论”：
个人能力越强，越能被激励
20世纪50年代，美国心理学家弗雷德里克·赫斯伯格提出“双因素理论”——“动机因素”和“保健因素”。
“动机因素”指一系列增加工作满意度的因素；而“保健因素”若管理不得当，则会导致对工作的不满。
“保健因素”包括工作条件、工作的安全感、与其他员工的关系以及工资；
“动机因素”包括认可、责任、晋升机会、个人的成就感和发展潜力。
用赫茨伯格的话说，“个人能力越强，就越容易被激励。”
图片来源《商业百科》，英国DK出版社
在这个理论中，工作的不满与满意是同等重要的。
除非保健因素管理得当，否则无论动机因素有多强，员工都不会努力工作。同时，保健因素本身虽然并没有激励作用，但保健因素的满足会降低不满，为激励打下基础。
因此，金钱很重要，但工作场所的激励远比单一的财务报酬要复杂得多。
要激励员工，你必须创造条件让他们获得成就感、享受责任、获得工作上的认可。
员工价值必须被认可
且认可必须具体化、可视化
互联网时代的企业管理理念与过去相比，已经发生了根本性的变化，曾经是员工的生存依赖于企业的成长，而今天，企业的成长必须依赖于员工的价值创造。
这种转变，也要求员工的价值在今天必须得到承认。
一项针对于企业家和管理者的研究表明：
当员工的敬业度在49%-60%之间，股东收益率提高9.1%；
当员工敬业度在60%-70%之间，股东收益率提高24.2%。
换句话说，真正影响组织绩效的是员工的敬业度，不是考核，不是用张表就可以把企业的业绩带起来了。
那怎么才能提升员工的敬业度？
福布斯杂志就得出结论：对员工敬业度的最大激励因素是——认可我！
针对这个问题也有一项调查。大家看那些认可文化强的公司，员工敬业度是78%，而认可文化弱的公司，员工敬业度才34%。
认可员工和员工被认可已成为人力资源技术、思想和方法的核心指向。
▍1、总报酬模型
早在2006年，美国薪酬协会就提出了总报酬模型。因为他们发现，仅靠薪酬是不能解决激励问题的。
所谓总报酬是指员工认为的所有重要的东西，过去我们认为只是工资、福利，其实还有其它因素。
现在的年轻人更多关注什么？是否被认可、工作和生活的平衡、职业发展机会，这三点恰恰是我们一直所忽略的。
我们可以看到，世界财富1000强的企业，有88%用了多种以上认可激励方案，有77%已经拥有了三个及以上的认可激励方案，有54%拥有部门级别的认可激励方案。
认可的方法已经成为全球企业最普遍的管理方法，而我们又有多少呢？
▍2、让“认可文化”具象化、数字化、可视化
什么叫文化认可？当员工的行为是你企业所倡导的，你就给他一个积分，这也类似于我们常说的积分管理。
举两个例子
大家可能会觉得这就像小孩在幼儿园带小红花一样幼稚。但小孩戴红花高兴不高兴？员工戴红花高兴不高兴？当然高兴！
想想你每天在朋友圈里发表观点或转发文章，你最希望你的朋友们做什么？点赞啊！
这就是认可，这是人性的特点。
同理，业绩认可，你工作做得好，有成效，也给你积分。
员工关怀呢？
员工过生日了，他的小孩获奖了，也可以给他个积分。
还有悬赏大厅，谁遇到了难题，我们可以在里面悬赏，谁帮助解决了，给帮忙的人积分。
最后这些积分都可以和员工的福利关联在一起。
做企业看文化，用人看价值观
激励员工、认可员工到最后，其实就是挑选和培养符合企业价值观员工的过程。
记住一句话，做企业看的是文化，用人是看的是价值观。
杰克·韦尔奇（GE前CEO）选择接班人的例子也许是我们能够借鉴的。
韦尔奇在选接班人时提出一个模型：绩效和价值观用人矩阵。价值观其实就是文化。
绩效好，又接受我价值观的，也就是第二象限，这是我企业所需要的人，要重用；
绩效不好但认同我价值观的，即第四象限，企业给你第二次机会；
业绩不好还不接受企业文化，也就是第三象限，这些人要淘汰掉；
还有一类员工，第一象限，有业绩但不接受价值观，这种人将破坏你的文化，他待在组织的时间越长，对组织的破坏作用越大，这些人也得走。
而我们小企业用人往往急功近利，可能会采用第一象限的人，你用了他的能力，如果他德行不好，最后破坏的是你的企业文化。
如果你非得让我做出选择：德行、能力，用德行，不用能力，就这么简单。
