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合伙人模式,是让经销商做大,快速发展的核心

之所以新经销愿意报道,一个很重要的原因:聂总个人格局非常大,在内部组织管理上通过合伙人模式分钱、分权。在整体不景气的环境下,他的生意连年增长。

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合伙人模式

陕西百惠商贸采取的合伙人模式,概括来说,为了留住优秀人才,激活能动性,公司采取和部门经理、主管做虚拟合资模式。

公司占股70%,合伙人占股20%,员工占股10%,但合伙人和员工的占股,不需要100%实缴,合伙人只需要出30%钱,就可以分20%股权里面的100%分红。

这里有两个细节:

1. 公司是给合伙人正常给开基础工资和提成的,收入是员工的生活保障;

2. 员工出钱,以小博大,比较小的资金量,可以获得比较大的投资回报率(30%股本金投入撬动100%分红)。

作为合伙人,为了获得投资更高的回报率,会加倍努力工作。如果只发销售提成,员工一般都只看短期利益。陕西百惠的模式,既保障了员工的短期利益,又把公司的长期利益通过分红,牢牢的与员工捆绑在了一起。

在趁着聂总不在的时候,顺便问了一下他们公司的合伙人收入,拿的最多的合伙人,年收入接近百万,其他几个合伙人,也基本上能够拿到四十多万的分红!

这让我很震撼,一个四线城市的安康,如果一个人能够拿到这样的收入,这个人会有多大的能动性!我也就明白,为什么陕西百惠在安康做成功之后,又可以连续在西安做成功,把生意规模做到4个多亿!

我发现陕西百惠商贸的模式有几个特点:

1. 百惠的合伙人模式,针对的必须是成熟的品牌,有较强的盈利能力,能够独立部门,独立经营,独立核算,独立分钱。

2. 百惠的生意,以KA为主,而且有非常明显的聚焦性,产品渠道类型较为单一,比较容易管理。只做百货,纸品,卫生巾品类。

3. 合伙人会深入到生意的内部,管理具体的事情,对业务较为熟悉,并且客情较好。而且聂总专业性极强,战略和战术水平都非常高,也能够长期带领队伍打胜仗。

4. 业务层与利益层统一。关于合伙,只合伙其管辖的业务,即“我是这个品类,或者是我是这个渠道的,我只为我自己的利益负责,其他的利润,我不参与,或者参与的很少。”

综合来看,百惠目前的模式,有较强的可落地的实操性。通过合伙人模式,有效激活了高管的积极性,并且全力以赴为公司,为自身去改善利益。在一些局部市场,经销商代理了成熟的品牌,有一定的成长性,为了发展和留住人才,可以借鉴。

如果想要复制,也有几个细节要注意:

1. 必须要持续盈利,要持续胜利,要持续增长,没有利润,就没法分钱。

2. 员工不见兔子不撒鹰,如果看不到准确的利益保障,是不会往里投入资金。只要不往里投入资金,就不会有主人翁精神,去认真做事。

3. 要求财务核算非常强大,能够实时将每个人、每个门店、每个产品的营收经营情况,分析清楚,让公司保持持续的透明。

4. 老板的格局真的大,要真的敢分钱,敢拿钱让员工占到便宜。

陕西百惠商贸的合伙人模式最大的优点是:

1. 激活员工,增强员工的主观能动性;

2. 留住人才,赋能人才,避免优秀的人培养成功后带着资源变成自己的竞争对手;

3. 解放了老板自己本身,有更多的人,发自肺腑的,为自己去思考公司的事情,让老板有足够的时间思考战略,提高生活质量。

但是我们要清楚地看到,不同的品类,有不同的市场操作特性,不能用一种模式覆盖所有的行业。

做KA这类的大店渠道,卖的好坏,关键并不在于导购,而是基于业务经理的资源客情和专业度,是否能够从卖场采购那里获得更多更好的资源,这就要求对负责KA的人的要求比较高,这类是稀缺人才,所以百惠是通过这种模式,把这类的人才给锁定住。

在想想食品饮料,和日化纸品品类显著的不同点在于:高频,高同质化,低关心度,即时性消费,产品要做到无处不在,唾手可得。所以需要覆盖极多的门店,而且终端操作极为复杂,需要持续不断的维护才能够保证有效的分销,单品毛利极低。

因此,需要较高的周转率,甚至是使用客户的资金来保证自身的资金周转。所以和大店不同,小店的经营管理,业务人员的重要性就变得特别的重要。

今麦郎这些年的快速增长,本质上就是将之前经销商的业务员,通过四合一模式,把员工变成小老板,从打工变成为自己创业,有效的激发了员工的在标准化工作流程之外的主观能动性。

这本质是最小化经营单位,通过模式的创新,去激发每一个人的能动性,让每个人在最小的经营单元里面,把事情自愿的,自发去做好,而不是靠监督,靠管理。

但小老板的弊端也非常明显,小老板只考虑自己一亩三分地的事情,不考虑公司的任务,只卖能卖好卖的商品,做市场推产品,这种事情对于小老板来说,会十分排斥。

某种意义上,今麦郎小老板的利益,并没有和经销商还有厂家的利益完全的统一,这就导致有些小老板会杀鸡取卵,透支市场,或者有些弱势的区域,小老板赚不到钱,市场就会崩掉。还有利益分配不均,不同的区域,获得的收益不同,会让员工不平衡,从而离职。

我认为要解决这个问题的核心,有两个原则:

1. 不好的市场,扶上马,送一程;

2. 短期利益要与长期利益统一,小老板的利益要和经销商的利益统一。

然后才是要让小老板为自己奋斗,通过努力拿到额外的收入,并实现自身的发展和成长。

解决办法,我认为可以参考百惠的模式:小老板需要投资,但不是拿钱来向经销商进货,而是一定要投资到公司经营层,让他获得投资的超额收益。而不是像今麦郎这样,做小批发。

要做聂总的模式,要考虑几个问题:

1. 角色自身的短期利益,与长期利益平衡的问题;

2. 参与者的打工心态,与创业者的心态角色转换的问题;

3. 角色重要性与分润比例的问题;

4. 角色与公司之间的利益,与自身利益的冲突问题。

模式设计我认为的几个原则:

1. 激发能够带动销售的最小经营单位;

2. 尊重人性,避免制度陷阱,杀鸡取卵(承包不可取);

3. 合伙人模式,利益必须一致,资源必须互补,能够相互依存,一直前行;

4. 角色短期有保障,长期有利益(占便宜);

5. 角色有上升和发展空间(晋升,跨区,更大的规模,更多的利润);

6. 有使命愿景价值观,能够让兄弟们既有利益,也要有梦想。

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更大的发展

我看到的更重要的是,陕西百惠的模式,从根本上解决了经销商跨地区发展的难题。

快消行业的经销商,最难的就是跨地区发展,一方面新市场,经销商不熟悉;另一方面,很多品牌已经被老牌经销商代理了。

但是经销商现有的经营模式,很难跨地区收购并购,即使并购了,也不能够很好的经营,这也是怡亚通的症结所在。

百惠的事情上,我看到了怡亚通的问题。我们拿个例子来说明:

怡亚通收购地方大商,谈的时候很好,有了充足的资金,可以做大做强,抗风险能力变强,现代化管理,解决风险。很多老板一心动,就和怡亚通合作了。

但合作后,很多老板发现,公司一规范,盈利水平大幅度下降,赚的钱没有以前多,财务由总部管控,从老板变成了职业经理人,说话已经不再是一言堂,操作灵活度大不如以前。

角色的转变,让很多经销商老板都难以适应,所以一旦合约结束,经销商立马解套跑路,带着原来的兄弟另立山头。

我想表达什么?怡亚通整合经销商,行业内笑称是麻袋装土豆,看着很大,但是事实上是虚胖,因为这些被整合的经销商,都有几个特性:

1. 有产阶级;

2. 失去了刚创业的激情;

3. 有些想做大的,但是受制于人才能力和资金。

本质上,怡亚通联合了经销商,但却让经销商失去了生意的绝对控制权,让这些创业老板不再是为自己打工,降低了经销商的主观能动性。这样的落差,我想能够适应的经销商应该很少。

通过百惠的案例,我看到还是有解决的办法的,我拿国军和共军来举例。

蒋介石第二次北伐后,整合了国内大量的军阀,但这些人都有一个共同特点,都是既得利益者,表面上服从,但是一旦动了他们的奶酪,他们立马翻脸,阳奉阴违。

但是毛泽东的口号是什么?只有八个字:老乡,打土豪,分田地!

八路军到了地方第一件事,就是做土改,打土豪,分田地,把土地分配给佃农和长工,所以你会发现,蒋介石让军阀出钱出粮特别难,反而是要给军阀钱,给军阀粮食来贿赂拉拢。

但八路军上来先分钱给佃农和长工,并且带着这些人,一起去打江山,解放全中国。如果换做是你,你会跟着谁?

这里面的精髓在于,通过核心资源的二次分配,打压了一批人,拉拢了一批人,团结了一批人。这样才有大量的人愿意跟着共产党干。

怡亚通收购经销商之后,要合伙做生意的,不能再是经销商了,而是经销商原来下面的那些没有股权,没有机会做老板的无产阶级。

本质上,怡亚通并购经销商后,并不是把大部分股权留给原来的经销商,而是要把经销商的部分股权分给员工,让员工当家做主,为自己去奋斗。

只有这样,即使经销商失去了创业的动力,但是却可以抓住下面的员工的能动性,就像是毛泽东的土改一样。

收购经销商,不做利益上的二次分配,凭什么让经销商原来的员工对新东家有归属感?既然没有归属感,凭什么一定要为你来卖命,老东家离开后,一定会跟着原来的老东家跑路。

因此,做好利益分配,才是经销商可以用好人才,跨地区发展,做大做强的根本。

不知道我说的话经销商能够理解多少,今天中国的商贸流通行业,经销商再想做大做强,只靠内生性增长已经不够了,必须要通过跨地区,跨品牌,跨品类的发展,才能够进一步增长。

上面的文字,已经把经销商如何跨地区增长的核心说清楚了。

当然,要想做到陕西百惠商贸的模式,很多经销商还是有很多的问题:门槛高,必须要盈利,难度大,要求公司要长期经营良好。信任度,透明度,要做到,老板本身的人格魅力要足够。

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