凯度咨询2021年的O2O报告显示，预计2021年O2O带来的销售将占整体零售市场8%的市场份额，且增速明显高于整体线上。
另一方面，从2020年开始，玛氏、可口可乐等快消巨头品牌纷纷加码O2O。这些现象的背后，都凸显了O2O渠道的活力。
当然，作为一种新兴的事物和模式，O2O在发展过程中也出现了一系列的问题，比如品牌商、零售商、平台如何更好的合作，如何做好数据的应用、如何做好履约、如何平衡线上线下价格等等。
在高速发展过程中，出现问题是不可避免的。如何处理好这些问题，实现品牌商、零售商、平台三方共赢，才是O2O渠道的重中之重。
为什么品牌商加码O2O，
甚至上升到战略层面？
2018年以前，快消行业中O2O的声音很小。在去年在参加新经销O2O沙龙时，某快消头部品牌O2O负责人开玩笑说，19年美团、饿了么等平台第一次和他们交流时，都不知道O2O是什么。
但现在来看，很多快消头部品牌已经将O2O上升到战略层面，加大资源投入。O2O逐渐从一个不确定的零售趋势，成长成一个确定性的商业模型。
短短几年时间，O2O井喷式的发展，背后有哪些推动的因素。
第一，疫情催化下，消费者规模性的向线上转移、迁移。对于O2O渠道来说，疫情无疑是一个重要的转折点，新冠疫情的反复肆虐，加速了消费人群的转移。
线下的流量逐步迁徙到线上，不是说消费者完全转移到线上，而是有很大一部分人开始线上线下混合购物。
而且这部分人群大多都是年轻消费群体，对于品牌商来说，这部分群体就是需求增量的机会点。
第二，传统电商的客流在逐步递减，红利见顶。
新经销在和一些头部快消品牌的交流中发现，他们在传统B2C电商的获客成本非常高，一些头部品牌在传统电商中的新客获取成本在600~700元/位。对于传统快消品牌而言，已经很难在电商中获取销售增长。
而且在传统电商中，价格是影响消费者购买的核心因素，用户忠诚度极低。但对品牌来说，线下仍然是基本盘，如果频繁地在平台做促销，会影响整个价格盘。
相比之下，O2O更具有渠道优势，价格不是影响消费者购买的主要因素，购物的即时性和便捷性才是消费者在O2O购物的核心因素。
尤其是对快消品而言，即时性消费相对较多，O2O的半小时/一小时达，更符合消费者的购买需求。
这是外部环境的变化对O2O渠道发展的促进。
除此之外，O2O从过去的赋能部门，逐渐成为品牌商战略性的渠道，还有一个关键要素——全域营销的抓手。
O2O是具备连接线上线下的能力的，我们可以看到，无论是品牌商、零售商，还是平台方，都可以深度参与到O2O的。
而在过去，传统的线下渠道，是品牌商和零售商，传统B2C电商，是品牌商和平台，基本上是没有做到三方共建的。
O2O通过互联网+数字化+场景的方式，让品牌商能更近距离接触消费人群，拉动销量增长，同时也能提升零售商的数字化能力，赋能业务增长。
以啤酒为例，涉及的渠道大体分为两种：餐饮端和非餐饮端。
餐饮端的消费场景非常贴近美团、饿了么这些平台，在点外卖时，其实就能发现很多商家是有啤酒套餐的。对于品牌商而言，这就是潜在的销售机会。
而非餐饮端，如KA卖场、CVS便利店，甚至有少数夫妻老婆店等，也可以通过美团、京东到家等平台上线产品。对于零售商来说，也是实现数字化的机会。
从这个层面讲，O2O是可以赋能传统零售，并且有效帮助品牌商实现全域触达、全域营销、全域业务增长的。
这也就不难解释，为什么不少传统品牌商将O2O上升到战略层面。
分别扮演什么角色？
对于品牌商来说，O2O的重要性已经不言而喻。但是入局之前，还要清楚一个问题，作为品牌商、零售商、平台三方共建的渠道，这三方分别扮演什么角色？起到什么样的作用？
首先看品牌商，在2021年新经销O2O沙龙中，某头部O2O平台相关负责人的观点是，在O2O的商业模型中，品牌商是最弱势的一方。
O2O模式最早出现的时候，整个商业模型里面是没有品牌商的，整体的运营逻辑是零售商在平台上架产品，消费者在平台购买。
货权在零售商手上，消费者购买过程中，是零售商和消费者产生关联。所以，从这个层面分析，在O2O渠道里，品牌商只是一个商标持有者。
因此，从价值来看，品牌商起到的作用，更多的是产品背书以及品牌影响力。从目前的情况来看也是如此，品牌商在O2O的参与感，相对来说还没有那么大。从品牌的角度看，O2O最大的作用是可以近距离接触消费者，获取精准的用户画像。
其次看零售商，上面提到零售商是货权所有者，实体门店是商品的载体。所以对于零售商而言，本质上是把原来线下货架的商品上翻到线上的平台，通过平台的流量进一步覆盖附近3~5公里的消费者。
最后看平台，平台是流量聚集地和数据支持者。主要分为三种类型：互联网平台型，如美团、京东到家等；互联网零售商自营型，如盒马、每日优鲜等；传统零售商自营型，如沃尔玛、永辉等。
有一点值得注意，传统零售商自营和互联网型平台是有很大区别的，这种区别好比区域性B2B和全国性B2B。互联网型平台，有大量的地推人员，App下载量往往能达到亿级，在获客上是有极大优势的。
其次，互联网型平台是连接品牌商和零售商的抓手，平台都沉淀了大量的数据。这些数据可以为品牌商和零售商提供数智化的解决方案，帮助零售商和品牌商共同服务我们的消费者。
而传统零售商自营更多的是对线下的补充，站在消费者角度，更多的是为附近3~5公里的人群提供更好的服务。简单来说，互联网型平台吸引流量，传统零售商自营平台是做好服务。
快消品牌入局O2O，
有哪些问题需要注意？
O2O虽然处在高速发展期，但毕竟还是一种新业态，所以无论是在模式上，还是在各方合作上都存在一些问题。
我们可以看一下，O2O渠道主要存在的一些问题以及解决思路：
1. 价格问题
遇到大型活动，平台的补贴、零售商的补贴，以及品牌商的活动补贴，合在一起，就会有乱价的情况，破坏品牌商市场的基本盘。
解决思路：
促销只是一个手段，O2O满足的是消费者更高阶的需求，比如即时性的服务、场景化的需求以及高效的履约等。各方都要记住一点，O2O一定不是价格战的阵地，即时性需求的背后，优惠只是促进消费者购买的一个环节而已。
举个例子，某大米品牌设置了一个3元优惠券，但消费者在缺少大米的时候，往往都是急需，在这样的场景下，有没有优惠券消费者都会购买。
所以，在价格上，O2O追求的不是低价策略，品牌商要设定最低限价，即便大促，上架价格都需要提前商议。
2. 产品问题
目前来看，O2O平台上的产品基本都是来自线下门店，也就是线上线下的产品是相同的。
这会引发两个问题：
一是产品匹配的问题，线下畅销的产品不一定适合线上。
大多数品牌在O2O渠道没有明确的选品策略，直接上翻线下的产品，比如线下500ML规格的瓶装水卖的好，线上也卖这个规格，但实际上线上更适合大规格的。
二是产品销量的区分问题。同样的产品，会出现渠道“互食”的情况，品牌商无法判断区分新增的销量到底属于线上还是线下。这是品牌商最不愿意看到的情况，将这个口袋的销量放到另一个口袋，毫无意义。
解决思路：
在产品匹配的问题上，品牌商应该基于平台的数据，分析出消费者的人群画像和消费行为习惯。基于此再去选择线上主推的产品，决定是否和线下主推产品相同。
在销量区分的问题上，可以采取标品改造的策略，品牌商可以在O2O渠道采用差异化产品策略，甚至可以考虑为O2O渠道做渠道定制产品。比如在常规渠道瓶装水是500ml的规格，在O2O渠道可以采用450ml的规格。
3. 重复营销投入问题
线上线下存在重复投入的情况，比如在618、双11等大促时，品牌商会给线下KA投入营销费用，O2O在做整体运营的时候，大促期间也会给KA投营销费用，导致线上线下叠加投资，造成了一定的资源浪费。
解决思路：
之前的文章就提到过，O2O一定是一把手工程，能连接销售部和市场部，进行多部门协同作战。在公司内部做资源调配，做营销投入的时候，尤其是在大促时，要保证各渠道信息接收的一致性，不盲目投入费用。
4. 数字内容的缺失问题
零售行业一直在讲“人、货、场”，这个概念在O2O中也同样重要。消费者在什么时间，什么场景下，购买什么产品，都是品牌商在消费者洞察环节中需要掌握的数据。
比如说，消费者点外卖，早上喜欢购买什么，下午茶喜欢购买什么，在晚上下班疲劳时候喜欢购买什么等等，数据的颗粒度越细越好。
但就目前而言，O2O在某些场景下的数据还不是很完善，而品牌商又需要这些数据，做消费者心智研究，打造更多的场景，获取新客，实现更高的生意转换。
解决思路：
在传统电商里，品牌商的定位是品店一体，背后的数据是基于消费者的人店关系来做，比如阿里的数据银行。
而在O2O渠道中，品牌商就是品牌商，店铺的主体是零售商，这就需要搭建人货关系。
（图源：CSDN-珞珈小山）
人货关系完整的数据链条是：洞察消费者需求→满足消费者需求→基于全域数据和消费者背后完整的生态数据→创造需求。
这一点需要品牌商深入参与到O2O，与平台进行探讨，而不是只投费用。
其二，品牌商要利用好平台的公域流量，私域的人群是有限的，通过平台的公域流量，做定制化的运营和触达，是更高效的获客方式。
写到最后：
对品牌商而言，存量博弈的背后，比的就是对渠道和消费者的洞察。O2O的高速增长，是一个在存量中获取增量的机会，这也是传统快消品牌愿意加码的原因。
当然，在入局的同时，出现的问题，也不能忽视。这一点需要品牌商将O2O上升到战略层面，能够协调内部和外部的资源，真正发挥出O2O的潜力。
