题记：2005年秋冬之际，几个高校教书的朋友多次和我讨论职员问题，认为热爱家园应该聘请更多的职员。我得到很多启发和刺激，更加透彻地思考了这个问题，并得出正好相反的结论。于是整理出这篇文章，以期方便和有兴趣的朋友进一步讨论。时隔一年发表之际，重读一遍，又补充了几点新的事实。这些思考来自第一手素材，是我自己作为热爱家园主要“操盘手”之一的切实体验。而思考的前提，首先是为落实热爱家园的宗旨，坚持“让更多的人做事”优先于“做更多的事”，扩大志愿者参与面和参与深度；其二，是坚持“人性本恶，人心向善”的判断（更合适的表达应该是“人具有有限性”）；第三，事关一个技术性前提，即热爱家园对职员的定义：“根据本办法享有支取薪水或领取津贴权利的GC工作人员为GC的职员。”1这个定义实际上将志愿者和职员进行了区分，事关双方在组织内部的关系。对刚刚起步的草根组织而言，我觉得应当根据自身情况，清晰地思考，是采用志愿者主导模式还是职员主导模式。 需要特别声明的是，本文完全是从一种客观分析的立场出发，尽管使用了一些负面的词汇，但这绝不表示对相应的情况持否定甚至批评指责的态度。文章只表达个人看法，不代表机构立场。
热爱家园最初是志愿者发起的组织，2001年10月开始引进职员，第一个职员是兼职性质，要求每月40小时工作日，400元钱。由于是个学生，经验和时间实际都不足支撑他的工作，因而没有按要求提交工作成果。我再三“逼债”，他愤怒地说：“我是志愿者，你别像老板一样！你以为这点钱就能请职员了。”
志愿者还是职员？这样的角色混淆从一开始就困扰着热爱家园和她的职员们。作为一个同时存在志愿者（会员）和职员的NGO，热爱家园必须在志愿者主导和职员主导这两种模式中做出选择，不可能长期存在一个二者同等重要的格局。我想起了古罗马屋大维和安东尼短期的共同执政，这并不稳定。
后来，随着发展，热爱家园又有了全职职员，开始建立职员管理的一整套规矩并整理思路，也开始了长期的冲突和调整。这里最需要注意的是，是先有职员，再有规矩，而后才想起整理思路。最终，热爱家园没有选择职员主导模式，而是保持着志愿者主导。
与此同时，我一直颇关注其他草根NGO以及境外成熟NGO的运作：自然之友、绿网、上海YMCA、绿根、映绿、绿洲、乐施会、绿色和平、嘉道理基金会、瑞典无国界律师……进入我视野的所有组织中，选择志愿者主导模式的只有热爱家园和瑞典无国界律师。
热爱家园志愿者 主导模式的历史回顾
热爱家园选择这个模式的原因何在？从历史回顾可以看出，这是一个自然演进的结果。
最初的日子，我们这些所谓的热爱家园创始人们只是想自己做点事情，做一个真正的行动者而已，不可能考虑去请职员；
我们都在商业社会有一个稳定的且似乎前景不错的职业，因而不可能自己转换身份为NGO职员；
我们几乎是在没有什么资金的情况下开始做事的，也不可能有钱去请职员；
最初的法律服务，需要的是专业知识，我们足以胜任，不需要找职员；
最初的规模有限――就10来个人，服务模式简单――就是周末值班，也无须职员；
到湖州会议（2001年7月31日），热爱家园实际已经形成了志愿者民主参与决策的运作模式和与之相适应的一系列组织文化（潜规则），“三个家园”宗旨的提出是集大成――志愿者的精神家园+公共精神的绿色家园+弱势者的希望家园=志愿者主导；
2001年秋冬，热爱家园启动环保项目，由于专业知识的匮乏，不得不考虑引进职员。但是，由于思路不够清楚和规矩还没形成，并没找到比我们更有专业知识且能力足以支撑项目的职员，项目内并没形成职员主导的格局；
2001年底，法律项目由于规模扩大，志愿者人数增长，事务增加，接受了林燕梅的建议，设立项目助理这个职员岗位。由于是兼职性质以及法律项目作为根据地的惯性，也不可能在项目中形成职员主导格局；
2002年下半年，青年茶会项目也聘请了项目助理，设置了全职职员岗位，由于资历等方面的原因，也没成为项目的主导；
朱家角会议（2003年8月底，会员大会）后，青年茶会、绿色家园两个项目由于项目委员会的召集人转由职员担任，法律项目也由于新增加的全职职员逐步进入角色，都开始呈现出志愿者主导向职员主导转型的趋势，职员的发言权一度非常大，实际上成为了共同主导的格局（志愿者和职员发言权的分配在三个项目间有比例的区别，这个区别非常关键）；
进入2005年后，由于不同原因，绿色家园、青年茶会、法律项目的全职职员先后离开岗位，项目均受到极大损伤，全部或部分工作陷入停顿，不稳定的共同主导格局的结束带来的是相当不堪的结局，也可以从而推论当前条件下志愿者主导模式向职员主导模式转型的不可行；
与绿色家园、青年茶会三年来（2002-2005）没有大突破直至目前停顿相对照的，是高原绿洲和太阳花两个新项目的茁壮发展，尤其是志愿者主导+职员辅助的太阳花，迅猛成长，成为热爱家园最具有活力和成长潜力的项目。
项目发展的进退之间，影响因素是非常多的，有很多偶然因素的存在――参与者的个人能力、团队的相容性、项目本身的难易度……，把其他因素都按照实际情况作为前提固定后，我们自然发现职员这个角色在项目中起的作用就成了非常关键的决定性因素了。
热爱家园志愿者主导模式的历史演进过程中，各种主客观因素、运作惯性甚至偶然因素都在起着作用。
初步的结论
今天的热爱家园，只能选择志愿者主导+职员辅助的模式。这个模式的有效性（没必要用“正确”之类主观的价值判断），已经由法律项目和太阳花项目的不断成长给出了证明。这也是第三届理事会的共同认识并被第四届理事会所坚持――职员团队的责任是为项目和志愿者提供服务和支持。下列事实对此提供了补充证明；
▲ 2005年底启动了第六个项目――社区学习中心项目，在一年多的运行中，职员起着主导作用，志愿者只是执行者，项目所能做到的只是简单地完成了项目最基本的内容，无力做出真正创造性的发挥；
▲ 与此对应的是太阳花项目成功地度过了第二个快速发展后的艰苦调整。由于2005年9、10月间的急剧扩张导致人力供给和管理能力的严重短缺，项目成员在2006年初处于非常疲惫的状态，项目活动一时难以为继。但由于一批老志愿者的互相支持和鼓励，项目提出了彩虹计划和英语班计划并逐步实施，使项目活动有了新的起色并进一步稳定了志愿者队伍；
▲ 与此同时，2004年陷入停顿的环保项目重新奋起，在几名坚定环保分子的坚持下，以环保讨论会为新的载体，重新聚集起了一个稳定的志愿者团队，不仅恢复了以前的《绿洲》环保小报，还提出并开始实施社区闲置物品交换计划。
模式选择背后的心理机制
前面的分析，是讲“其然”，那“其所以然”如何？
这就要回到题记中所提之二“人的有限性”了。在这里，这个“有限性”的“具相”是“懈怠”――每个人都不愿意多做事，不得不做也会采用最简单的方法――即便在NGO这个相对纯洁的地方，依然如此，甚至更加严重，因为这里更宽松，没有太强有力的约束和压力。
志愿者通常喜欢头脑风暴充分展现想象力，喜欢说而不喜欢做。既然你是职员，那你就应该去落实我们的美妙想法啊！当自己的美妙想法不被接纳或实现，就很生气，很有挫折感，最终消沉或离开。他们不仅对职员，对肩头扛着诸如理事、项目负责人等一些“名份”的其他志愿者，也常常提出同样的要求。这是我们这些身在“江湖”的人司空见惯的故事。
从职员来讲，有一种弱势心态，不好意思指派志愿者做事。（实际上很多肩头扛着一些“名份”的其他志愿者也有同样的心理）。当志愿者不肯承担或屡次催促仍无结果后，更就不愿意去费力不讨好地推进志愿者参与和分工了，只能选择“千斤重担自己扛”。实际上，再坚强的肩膀也有扛不了的时候，何况这肩膀不够坚强，且这肩膀已有点心灰意冷。于是，担子不时地放了下来，新的担子永远没人扛了！这样一个心理状态我在与碰到的NGO职员沟通中都感受到了。
这样，在大家都没有清楚意识到的情况下（有时候恐怕也有意识到，但就放任自流了），两方面的懈怠交替进行，不断加速，不断强化，最终的结果就是一拍两散。
青年茶会项目始终没有形成自己的志愿者团队，绿色家园项目的核心志愿者团队在2005年底以前也没有稳定下来，法律项目社区行动志愿者处于临时性辅助地位，绿网两个职员全部在做具体项目，上海YMCA用百名左右全职人员支撑着所有工作……都是例证。
职员主导模式的其他问题
铁打的营盘流水的“兵”，铁的营盘之所以铁，在于掌握了信息有能力带“兵”的“官”的相对稳定，在于陆续不断的传承。职员模式的脆弱性在于它是“官兵”一体，人走了，信息流失了，传承断绝了，营盘也成了空城。空城计只能唱一时啊！
绿色家园项目原来的志愿者所剩无几，项目基本是在完全重新启动；青年茶会项目转型为社区发展项目，难以实质启动；法律项目的社区行动陷入停滞，已有成果的不损失是个悬念……
而志愿者主导模式下，志愿者本身的络绎不绝使传承的延续更加可能，因为时间精力的限制不得不采用团队协作分工方式展开工作，信息不得不共享，长期的成长更加可能。太阳花项目2003年9月启动，迅速繁荣，但从2004年3月份开始陷入困境，一度几乎难以为继，但由于核心志愿者的坚持，在6月份迎来了第二个繁荣时期！目前，由于发展太快带来很大压力，有点低沉，但经过调整，必然能迎来第三次繁荣并更加健康稳定的成长！
北京NGO圈子经常爆出分裂的消息，这是职员主导型草根NGO的另一个相对劣势。大家都靠NGO来谋生活、展雄图，自然，非常计较发言权的大小以及利益的分配。笼罩在“公益”的面纱下，就非常激烈直至导致冲突进而分裂。而志愿者主导模式下，NGO里的事情更像一种业余爱好和生活消遣，虽然存在投入不足的问题，但也减少了意见分歧导致冲突的可能，反而更利于组织的成长和良性运作。与热爱家园同时起步的组织不少，但发展到今天，差异恐怕已经体现，相信若干年后会更明显。
如何理解效率
热爱家园和瑞典无国界律师一个比较明显的共同特征是：行动比较迟缓。这一点被诟病为效率低。
但，什么是效率呢？单位产出比！在时间维度上，投入是有效工作时间量，产出是有效工作成果。全职职员投入的是正常工作的大块的时间，而且是精力充沛的时间；志愿者则是投入正常工作之余的零星时间，是精疲力竭之后的时间。NGO使用的社会资源是边角料性质，而能产生的单位社会效益高于商业社会和政府，效率自然相对要高。可惜的是，我们日常评判效率时，往往以事情的进展速度是否快为标准，用速度概念偷换了效率概念而不自知！更为可惜的是，往往以自己心中期待的速度，而不是客观条件所规定的速度来评判！心是什么？比天还高呢！
今后职员岗位增设的原则
最后，为体现“行动”这个热爱家园的核心价值，还是要谈点操作的问题――由于发展带来的压力，必然提出增设职员岗位，如何对待？我认为这又是“懈怠”的表现――动员志愿者分担工作来消解压力，必然没有聘请职员来得容易操作，而且方向不明确。但，职员增加带来的问题怎么解决？资金、管理、不合适的调整……都被认为很容易解决，却不知是个陷阱。我认为应该坚持热爱家园的一贯对策――充分调动志愿者参与、有效配置现有职员力量：
第一，热爱家园的各种工作岗位优先考虑招募志愿者负责，公开招募志愿者期满却无人报名时考虑招聘无薪职员，而后才能考虑招聘支薪职员。2
第二，坚持热爱家园秘书长职责中的要求：“职员队伍服务化与项目自治是热爱家园的两大特色。秘书长必须明确，NGO是行动组织，一切日常事务必须高效地为项目行动服务……各项目委员会有权向秘书长提出职员服务要求。秘书长应当积极组织职员预以配合。”3
NGO，尤其草根NGO的蓬勃发展必将成为现实，我们只是一个铺路石，最终会消失在尘埃中！做好我们应该做的吧！ 我们只是一个铺路石！
编后记：
本文从热爱家园的历史演进出发，分析志愿者主导和职员主导型NGO的利弊得失。围绕热爱家园形成的志愿者和职员两大群体的关系，以自我解剖的方式揭示出组织内部的矛盾困惑之处。其中，人们印象中总是处于激情、动力十足的志愿参与行为，也曾出现懈怠、低效的状况，这相应又影响到职员的士气和效率；对于志愿者，是否因为是志愿的“奉献”就不需要强调责任、工作效率及质量？NGO的工作者似乎是动力自给型，他们会在宽松的环境下表现出效率而非惰性……本文似乎在挑战人们对这些问题的一些常规思维。固然，热爱家园志愿者主导模式的形成有其特殊的组织历史和文化背景，而其他更多组织选择职员主导模式，也必然有其现实的考虑。组织内部职员和志愿者如何分工协作，形成合力而非内耗，如何选择适合自身的发展模式，并改善组织的治理，是值得探讨的问题。
注释：
1.GC，即Grassroots Community,热爱家园。《热爱家园职员管理办法》。 2.《热爱家园职员管理办法》，无薪职员指拿补贴的志愿者。 3.《热爱家园秘书长职责》。
