时值6月，2019年已经进入下半场，“时间过半，筹资任务是否过半？”
我们不妨通过一些实际案例，来看看不同发展阶段的机构如何根据内外部实际情况，及时调整筹资战略推动目标达成。
德鲁克认为，应从外部环境和机构本身的愿望、能力作分析出发，首先界定使命，再用使命来定义绩效和成果。这个过程就是我们平时所说的战略规划。
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得益于政策支持和经济发展，有些机构在创建之初，没有长期的筹资战略，也实现了高速增长。但在一定时间之后，瓶颈也逐渐显现。
A机构成立于2013年，是一家从事乡村教育的非公募基金会，全职员工12人。5年来，A机构通过与全国近80家社会组织合作，项目覆盖了全国21个省100多个市县，其品牌项目曾获得中华慈善奖提名。5年中，筹资总额近5000万元，其中90%来源于发起企业捐赠。
企业的发展无法击穿经济周期。自去年开始，发起方资助逐步下降。A机构面临项目规模缩减，业务骨干与合作机构流失的风险。“如何提升筹资能力，实现可持续发展”成为了A机构的主要挑战。
A机构决定与聘请专业筹资顾问，制定筹资战略，通过过程辅导，提升筹资成效。为此，双方成立了联合工作组，明确了工作机制，面向利益相关方开展定量、定性调研，从80家合作机构采集11631个有效数据，仅访谈文字整理就达108页。
在大量一手资料的基础上，工作组结合A机构的使命、愿景以及项目、团队发展目标，借助SWOT模型，对标同类机构，开展深入细致的分析。将发力点聚焦在“建立稳健的筹资体系、提升筹资能力”。工作组提出了三年内，社会筹资规模超过发起方资助资金总额，即2021年社会筹资额超过5000万元的战略目标。并且，将战略目标逐年分解，明确各阶段工作重点。
同时，确定了开展多元化筹资，形成良性循环的捐赠生态，借助合作机构网络扩大筹资规模与影响力的总体筹资策略。工作组对2019年的筹资重点工作进行了整理归纳，提炼出1条主线，两个重点工作，以及相应的关键动作。明确的筹资战略目标，鼓舞了士气，稳定了团队，也让内外部协同更加高效。截止到5月中旬，A机构已经提前完成了半年筹资目标。
从A机构的案例可以看出，近年来其项目和资金规模一直处于上升通道。同时，管理者常常限于具体事务，无暇对机构发展和筹资战略深度思考。当问题显现时，再去调整战略，机会成本与风险就会明显增加。
很难想象，没有罗盘的航船能够顺利到达彼岸。筹资战略就像罗盘，指引筹资工作的方向。任何组织都需要，任何时候制定筹资战略都不晚。
战略是把事“做对”，策略是把事“做好”。在资源有限的情况下，社会组织更需要选择正确的筹资方向。如何定义筹资战略的有效性？社会组织的管理者，可以从有效性、可变性、成长性三个角度来审视筹资战略。
有效性可以从近期和远期两个层面来考量。远观，推动组织发展，践行使命。近观，取得阶段性成果，保证组织平稳运营。
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筹资战略是否有效，不仅看募集到了多少资金，更应注重这些资金是否助力机构实现服务群体的改变，覆盖地区和受益人规模是否稳步递增。机构的管理者需要每半年做一次复盘，审视筹资战略目标和成果之间的差异，用成果检验筹资战略是否推动了组织的发展。
应变性要求筹资战略适应复杂多变的筹资环境，将机会转化为行动，对风险作出预案。
战略是长期的，必然要面对内外部的变化，在保持方向不变的前提下，保留柔性变化的空间。管理者如何才能洞察内外部的变化？这需要从筹资环境（宏观）行业发展（中观）、机构发展（微观）等维度总体分析。
筹资环境分析可以用PEST模型，从政治、经济、社会、科技结合机构业务领域进行分析，洞察宏观趋势的变化。行业发展分析需要从社会总体筹资规模增长幅度、业务领域头部机构以及所在区域领先机构等角度进行对标，找到差距。机构发展角度是指机构发展的历史数据和情况，进行纵向比对，发现指标的变化，及时进行适当调整。
建议社会组织每年年初组织战略研讨会，引导各部门负责人和业务骨干，思考可以为筹资战略目标达成贡献哪些价值。在制定部门工作计划时，不仅要和机构的发展战略、组织战略、项目规划保持一致，也应有助于机构的筹资战略落地。唯有如此，才能形成全员筹资的机制，营造结果导向的组织绩效精神。
团队能力是机构发展的天花板。筹资战略不应只注重事的成果，更要注重人的改变。我们很欣喜地看到，许多社会组织的管理者，以发展的眼光看待团队的能力建设。不仅为员工提供良好发展空间，也不断加大团队的筹款能力建设方面的投入，打造了一只“嗷嗷叫”的团队，不仅取得了不俗的筹资成果，也保持了整个团队的稳定性。
社会组织在不同的阶段，需要制定与组织发展目标相适应的筹资战略，向更高的目标迈进。而进行筹资战略升级的前提是实施的每个重要环节，都可以被追溯。
首先，从数据中洞察。内部复盘前需要收集相关的数据，包括社会组织的筹资总额、总人次、各类资金来源的构成比例以及人均捐赠额、人均捐赠人次等等。这些数据客观呈现了社会组织的筹资成果。同时，可以用本组织的这些数据，和行业平均数值相比对，从而发现本组织筹资成效与行业平均水平之间的差异。
其次，从过程中发现。内部复盘时，应回顾社会组织筹资战略实施的整个过程，并归集相应文档。各个岗位的工作人员，应分别总结各自的工作。以此发现计划执行中各个阶段的问题与成效。在复盘时，管理者要逐一分析各个环节，每个步骤是否都达成了目标，成果与计划之间，在质量、数量、进度上是否一致，思考哪些因素对结果产生了重要的影响。只有这么细细地“过筛子”才能发现筹资战略执行中存在的问题，产生新的解决方案。
再次，从行为中了解。筹资的关键是做通“人”的工作，利益相关方始终都是社会组织需要关注的对象，他/她们的行为和态度直接影响着筹资的成果。复盘之前，社会组织可以开展问卷调研和访谈，了解捐赠方在合作过程中的体验，不断优化改进，并且持续观察他/她们后续行为变化，从而验证优化的有效性。
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以99公益日为例，管理者可用和团队一起回顾去年99公益日的过程。看看目标实际达成率是多少，采用了什么方法等等，然后思考今年应该怎样做。以此，检验筹资战略与具体实施是否脱节，关键资源是否合理配置。
再看看计划是怎么执行的。例如：各个部门为了99公益日去年投入了多少人力和精力，计划如何安排的，每个环节是否都如期达标，如何根据今年的规则，优化流程。
还可以，从问题和改进的角度出发，审视去年有哪些环节出了问题，讨论如何改进。去年有哪些方法效果好，今年如何突破。
管理者需要对组织的绩效负责。然而“方向不对，努力白费“。不同规模不同发展阶段的社会组织，都需要制定相应的筹资战略，通过洞察趋势，设立前瞻性目标，有效配置资源。相信更多的社会组织，可以通过回顾复盘，发现优势与不足，找到达成目标的路径与方法，做到“因时而动，顺势有为”。
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瑞森德咨询创建于2009年，是一家致力于推动社会组织和企业可持续发展的专业机构，也是中国最早为社会组织提供筹款咨询和辅导服务的行业智库。依托数十个不同规模机构的实战经验和国内外多年行业研究成果。通过“培训+陪伴”模式，为社会组织提供深入持久地支持。主要业务包括：筹资咨询、能力建设和行业研究3大业务板块。筹款人训练营已经形成系统化筹款课程与能力建设体系。目前已在全国13个省市落地，近800家公益机构负责人参加，好评率99%。
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