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从项目运作到机构发展

         对很多本土NGO来说,讷于言、敏于行是惯常的本色。但是,在埋头走路之际,抬头思考自己的足迹和方向也十分必要。尤其身处网络化时代,无论是反思问题,还是总结经验,甚至发出争鸣,有关组织以及发展领域的话题永远吸引我们的目光。NGO要做一个行动者,但不放弃思考,就是《他山之石》这个栏目的定位。 

 

         本期我们邀请到广东汉达康复协会秘书长陈志强先生为我们分享汉达“从项目运作”到“机构发展”转型过程中的个中体会,同时,还有国际计划项目出版专员楚淑娥的一篇有关儿童参与方面的文章,作为本栏目的开篇之作。

 

 

       

 

 

        随着医学科学的发展和联合化疗的实施,对麻风病人进行强制隔离治疗在八十年代成为历史。麻风病在我国也得到了控制,它不再是受人们关注的公共卫生问题。然而,许许多多已经治愈的麻风康复者,却得不到像其他疾病治愈后的同样待遇, 他们遭受着来自社会甚至来自亲人的歧视;许多仍被隔离在深山或孤岛上过着与世隔绝的生活;他们失去了学习和就业的机会;因麻风发现迟和治疗不及时引起的残疾也严重影响着他们的生活和工作;资源的缺乏又使他们进一步陷入极度贫困的困境;他们成为社会的弱势群体。“怎样才能解决麻风带给这些康复者的社会问题呢?”献身我国麻风防治事业几十年的杨理合医生陷入了深深的思索。

 

 

       1994年,经过一位在麻风防治背景家庭成长的社会学者的多年酝酿和努力,国际理想协会在美国注册成立。中国5名代表参加了国际理想协会在巴西召开的成立大会,这次大会解决了杨理合医生多年的心病。他找到了答案——成立麻风康复者自己的组织,帮助他们自己解决自己的问题。     回国后,杨理合医师开始调查、访村,为组织的成立做准备。当时适逢改革开放后国家对民间组织管理政策的松动,在广东省卫生厅领导的支持下,经过近两年的努力和筹备,广东省汉达康福协会(简称汉达)作为服务麻风康复者的一个会员性社会团体,终于在1996年8月在省民政厅正式注册成立。

 

 

    

 

 

从零开始,创始人靠的是执著和信念

 

 

        汉达的诞生和国内其他许多草根组织一样,靠的是创始人的一种执著和信念。在没有得到任何组织和个人经济支持的情况下,杨理合医生的家就成了汉达的办公室,每个月的退休金就是汉达的活动经费。近70岁的高龄,也没能阻止他翻山越岭访问康复村,了解康复者的生活情况和需求,组织大家为自身组织建设献计献策,为自尊、自信、自强的立足社会而共同努力。当时和杨理合医师一同深入麻风村,组织动员康复者积极参与汉达活动,投入寻求尊严行动的还有另外一名康复者。由于当时经费的限制,不能解决这名康复者的居住问题,杨理合医师的家也就成为了康复者的家。这在当时家属都非常歧视麻风康复者亲人的时代,十分难得。舆论和流言开始向杨理合医师飞来,就连在麻风教育熏陶下成长起来的儿女一开始都不能理解父亲的行为,周围的人们说什么的都有,他给予理解但坚持自己的做法。他的心中只有一个信念?怎样帮助麻风康复者改变目前的生存和生活状况。

 

 

 

 

 

康复者为中心的工作导向使汉达得以迅速发展

 

        汉达一开始就将自身看作是麻风康复者组织,所有项目都以康复者为主导,以康复者为中心。在汉达的项目活动中,康复者们并不只是被动地接受服务,他们既参与组织的领导和决策,也参与到项目的活动中。汉达的理事会成员,除了秘书长是非麻风康复者外,其他都由康复者担任。此外,在汉达成立初期,绝大多数的工作人员也是由康复者康复者的子女承担,充分体现了汉达康复者自己的组织,也充分发挥了康复者的积极性,强化了一种自立、自强、互助的理念。正是因为这种以康复者为中心的工作理念,还有一种由创始人建立起来的平等、参与、奉献的组织文化,使汉达迅速得到康复者的认同,也逐渐得到许多国际机构的信任和支持。在几年间,汉达从一个只有两名志愿者,仅在两个麻风康复村开展经济康复项目的组织,发展到拥有43名员工、3个区域办公室、在多个省份50多个康复村开展综合性康复项目的组织。

 

        过快的发展暴露出汉达组织结构和管理上的问题汉达通过自身的努力,不断得到更多机构和个人的支持,汉达的项目在不断增多,人员在不断增加,工作范围也在不断扩大。此外,还不断有一些新的资助机构主动提出愿意资助汉达的项目,项目——推动着汉达的发展。在外部看来,汉达发展势头迅猛,一片欣欣向荣的景象,但在组织内部,汉达的领导却看到了危机,看到项目在迅速发展时机构能力未能够相应提升所带来的一系列困境和问题。

 

1.着重于项目的发展,忽略了组织的能力建设 

 

        以康复者为中心的工作导向,使汉达更多地关注着康复者们的需求,关注着具体项目的运作,从而忽略了机构的完善和发展,忽略了机构的能力建设。汉达和许多NGO一样,因为某种理想而成立,因为有坚定的信念和执著而发展,却缺乏有效的NGO管理理念和经验。不论是汉达的创始人还是新一代的领导人,都是半路出家,从一名医生变成一位NGO的管理者。他们都有能力去根据康复者们的需求去开展项目,但对如何完善组织的管理,如何提高组织的能力,如何使汉达成为一个有公信力、高效的NGO却缺乏认识,缺乏经验。

 

        随着项目的不断增加,项目与项目之间的协作性逐渐减弱,各项目之间各自为阵,工作效率也在逐渐下降。一个规模虽小,但高度协作、高效的团队逐渐丧失。组织领导人并没有因工作人员的增加而减轻工作负担,反而要为不断增加的项目及其之间的协调付出更多的时间和精力。这使机构的领导开始意识到机构的组织管理问题,也开始放慢发展的步伐。通过与其他一些NGO的交流,查阅一些相关的资料和参与一些NGO管理的培训,汉达开始意识到机构能力建设的需求和重要。从2004年开始,汉达进一步加强了与其他NGO之间的交流,开始引进能力建设项目,选送相关人员陆续参加能力建设培训,并把2005年定为汉达的“管理年”,采取相应的措施逐步完善组织管理体系。

2.过分依赖个人的能力,不利于组织健康发展 

 

 

        在一定程度上,汉达顺利经历了创始人向新一代领导人的过渡。作为汉达的创始人,杨理合医师创立了汉达,但他并没有因此而把汉达拥为己有。经过三年的运作在汉达相对稳固了根基后,他考虑到自己的身体和精力及机构发展等因素,明智地选择了急流勇退,退居二线。曾经是他学生的新一代领导人,深深受到他的信念和精神的影响,同样有着和他一样的执著和追求。高度的责任感使他全身心地投入到工作中,从组织的领导、筹款,到项目的设计、运作和管理样样俱到。就这样他很自然地上升到一个特殊的、机构不能缺少他的地位和角色。再加上他个人主动自律,严格要求自己又不断学习上进和平等开放的工作作风,久而久之其人格魅力不断扩大,以致凝聚着整个组织。这种现象对于一个组织的发展初期是非常重要的,但是,当组织发展到一定规模,员工增多、工作范围扩大,要求靠制度管理的时候,它却带来不容忽视的负面影响。由于秘书长承担过多的责任和压力,自然拥有过多的权威,加上在组织中较长时间的影响,组织和员工产生了一种习惯性依赖。一方面,不管秘书长是对还是错,员工习惯于听从他的意见和安排,这样有时候就得牺牲制度,也就是说对领导个人的依赖淡化了员工对制度的遵守和执行,当领导者个人犯错误的时候很容易使得整个组织陷入困境。另一方面,由于过多的责任集中在秘书长一个人身上,当他个人离开时,组织的很多工作无法正常进行。很显然,过分依赖个人的能力是不利于组织健康发展的。汉达新一代的领导人已经清楚地认识到这一点,在2005的“管理年”中着重完善机构的管理制度,同时授权和激励员工去承担更多的责任和权利,期望汉达成为一个规范化、制度化、民主化管理的机构?     

 

 

3.家庭式的管理已不再适应一个组织的发展 

 

 

        汉达在成立之初,成员在一起工作形似一个家庭。一有什么较重要的活动,大家都会积极参与,协助活动的筹备和实施,人与人之间的关系也如家庭成员般非常亲切、平等、融洽。在各种会议和工作中,不论什么职位,都可以发表意见,提出自己的看法,大家力求公开、公平,为着共同的目标同心协力。在项目运作上,各项目组相对自由,不是一种由上而下的命令式接受任务,而是按照计划去做,出现问题,大家一起讨论,想办法。尽管家庭式的民主、平等和人情味风格以及相对自由的工作环境吸引许多员工愿意留在这里,同时也为汉达对整个组织的管理带来了便利。但是随着人员的增加和工作范围的扩展,家庭式的和谐气氛有所消减,员工们的积极性开始下降,主要表现在:

 

 

         在工作职责界定方面,由于家庭式工作的影响及因人员不足不能完全按岗定位,存在一人带多个岗位的现象,员工有时感到职责分工不明确。在任务分配上,领导习惯于将任务分配给能做这件事的人,而不是应做这件事的人,而接到任务的员工不好拒绝,如果接受,势必会影响自己任务的完成,且以后领导有可能连续不断分配任务。但是,领导也有为难之处,尤其是临时性边缘性任务的分配上,如果分工过于明确,员工都会认为这件事不该自己做,有可能出现任务交给谁,谁都有可能抱怨的现象。

 

 

        在员工的职业发展方面,汉达的工作带给员工不少的锻炼机会,不同岗位的员工都有其提升能力的空间。不管是项目的运作、协调,还是具体的下乡活动,不少员工承认锻炼了他们的能力,给予他们不少挑战。但是,汉达对自己的职员缺乏相关的职业规划,从长远的职业生涯来看,他们找不到在汉达上升的空间。

 

 

        在员工激励方面,汉达缺乏有效的激励机制。在员工业绩管理上,汉达缺乏一套完善的绩效评估体系,工作干好干坏,干多干少,更多的是靠领导主观的感觉和判断。在事业方面,由于汉达划归的部门少,项目变化不大,又缺乏明确的晋升制度,员工看不到自己的发展空间。

 

 

         所有这些都严重制约着汉达的发展。目前汉达正在加紧完善人力资源的管理,指定专人负责这方面的工作,在明确工作职责的基础上强调通力协作,制定和完善绩效评估体系,协助员工制定职业发展规划,让员工的职业发展方向更好地与组织的发展方向结合起来。

 

 

 4.缺乏强有力的治理结构阻碍着组织的健康发展

 

 

        由于汉达康复者自己的组织,目前治理层即理事会和常务理事会除了秘书长是非麻风康复者外,其余均为麻风康复者。一方面,这充分体现了康复者的自治和康复者的利益,也大大的提高了康复者的参与性和他们的自信心。但是,另一方面,由于受到文化,经历,年龄,能力的限制,由康复者们组成的理事会很难达到强有力的治理作用。文化的局限影响了他们看问题的视野,有限的能力削弱了他们对机构的监督和指引……这样,机构治理的重任不得不落在身为最高执行人员的秘书长身上,或者根本就缺乏有效的治理,靠的是组织的高度自律。而理事会只是起到一个道义上的监督作用,让机构的工作不要偏离组织的使命,也限制机构的应变和转型的能力。虽然,汉达已经认识到一个强有力的治理机构对汉达的公信力和长远的发展至关重要,但是,如何加强和健全理事会的职能,仍然是汉达的一个难题。加强对理事会成员的培训和能力的提高是目前采取的主要办法,但是这并不能够真正解决目前理事会存在的局限性问题。要真正加强理事会的治理能力,还需要补充更多有不同背景和能力的理事成员,但这一重要决策还需要通过理事会决议。

 

 

5.以项目为基础的管理体系已经不适应机构发展的需求 

 

 

        尽管汉达是一个自律性很强的组织,赢得了国内外资助人的信任、会员和麻风康复者的支持和好评,但是多年以来,汉达的管理更多的停留在以项目为基础,缺乏一套完善有效的组织管理体系。在财务透明方面,更多的集中在为捐赠者负责、为理事会负责的层面上,缺乏一套更透明、更公开、为所有的利益相关群体、为公众负责的财务管理体系。在项目的制定和实施中有较明确的目标,但对整个机构来说却缺乏一个长远的战略规划,让所有的项目能够围绕着一个共同的目标,让所有的员工能清晰地看到汉达的发展方向,共同为着相同的目标而努力。清晰的使命感和一致的战略共识是加强NGO团队凝聚力的基本保证。为此,汉达正在寻求各种外界的帮助,力图在2005的“汉达管理年”建立健全各种管理体系,提高汉达的公信力和竞争能力。目前一套新的财务管理体系正在形成,组织战略评估和制定新的战略规划正在进行中。此外,我们还希望得到更多的支持和帮助,以便进一步完善人力资源管理、志愿者管理等管理体系,进行团队和能力建设,尽最大的努力使汉达成为一个规范管理、有生命力和公信力的组织。■

 

 

 

 

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