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《九个工作谎言》2:定计划不如给情报,定目...

今天我们继续讲白金汉和古道尔的《九个工作谎言》这本书。我认为贯穿全书的主要矛盾,是员工的个性化成长和公司的体制化压迫之间的矛盾。

按最高级的道德标准来说,给一个公司当雇员,这个行为是有问题的。纳西姆·塔勒布在《利益攸关》那本书中讲过这个道理 [1],说如果一个人因为害怕独自面对市场风险,去躲在一家公司里工作,用顺从换取收入和安全感……那他和奴隶又有什么区别呢?

如果你把工作当成和公司的交易,那你就不是一个自由的人。我们知道康德说真正的自由应该是无条件地做一件事情 [2],而你给我工资、我听你指挥,这不是有倾向性的“假设律令”吗?

当然现实是大多数工作的人都是雇员。我们仍然想说自己是自由的,我们做这份工作并不仅仅是为了挣钱和安全感,也是因为我们认同公司的理念,工作也是我们的爱好,谁也不能强迫我,是吧。

原则上你的确可以这么说,但是工作都是具体的。公司总要给你设定一些目标,然后考核你是否完成了目标;公司总会给你安排计划,然后考核你是否执行了计划。如果这不叫强迫,那什么叫强迫呢?

所以如果有人因为受不了这种强迫而拒绝出来工作,我对他表示尊敬。可是对大多数人来说,这个难题一直都在那儿:工作,就得受强迫吗?其实现代化的公司一直都在寻求公司管理的改革,思想可以说是日新月异。在我看来,公司管理的演进方向,就是要让员工有更多的自主能力,让强迫越少越好。

白金汉和古道尔的这本书,可以说在一定程度上解决了这个难题。两人研究认为,传统的所谓目标和计划这套使员工产生压迫感的方法,哪怕单纯从公司效益上说,都不是最好的方法 —— 那只是为了迎合高层的简单思维而已。

伟大的公司,不可能是一群奴隶建造起来的。

1.目标和计划

目标”,是企业管理经久不衰的话题,各种学说层出不穷。我们经常听说的就有SMART、KPI、BHAG,还有现在新近流行的OKR。但是在白金汉和古道尔看来,这些概念没有本质区别 —— 它们都是公司自上而下管理员工的手段。公司希望目标能起到三个作用,但是都不管用。

第一个作用是给员工一个压力。有明确目标,你就不能混日子,对吧?直观上有道理,但是实际应用中反而可能起反作用。你可能听说过这个段子:为什么下雨天,出租车司机都会早回家呢?

按理说下雨天打车的人更多,司机应该趁机多赚钱啊,但是据说有研究发现他们反而更早收工回家。这是因为司机给自己设了每天的工作目标,比如必须挣500块钱,完不成不收工。平时钱难挣,下雨天很快就能完成目标,司机的选择是正好回家休息。

而这么做显然是错的!下雨天多干平时少干、见机行事才能事半功倍 —— 目标,限制了出租车司机的灵活性。

不过这个段子实在流传太广了,我有点怀疑真实性。但是类似的现象是普遍存在的。比如公司规定,每个销售人员每年要完成多少的销售额度。如果一个员工提前完成了额度,你猜他会怎么做?他会继续保持这个势头,再多签几个订单吗?不会的。

销售人员完成了额度就暂缓签单。他会想办法把后面的订单留到明年再签,以便确保明年还能完成业绩目标

这么做对公司不利,但这是目标管理的必然结果。更可怕的是如果一个员工感觉自己完不成目标,他可能去造假,甚至做违法的事情。

目标的第二个作用是跟踪工作进度。经理问你,“现在已经5月份了,你今年的目标完成了多少?”你回答说完成了60%……请问这种问答有意义吗?现在大家做的都是复杂的项目,它不像收割庄稼收一半有一半的价值 —— 只要没有最终交付,就等于完全没做成。

这种所谓的完成进度,真正的作用只不过是让大家写报告更好看而已。

目标的第三个作用是评估员工。完成了目标给奖金,完不成给惩罚。可复杂的工作都有不确定性,我为了挑战难度而没有按时完成,这是我的错吗?难道逼着我故意弄些简单目标应付公司吗?

所有那些新鲜的目标理论,都是为了解决这些问题而提出的 —— 但那些理论都只是起到修修补补作用,因为定目标这个管理方式本身,就错了。员工也许可以自己给自己定个目标,但那只是自我激励,或者是一个激情宣言而已 —— 目标,根本就不应该是管理手段。

同样道理,计划也是这样。当公司高层制定计划的时候,他其实考虑的总是自己头脑中那个抽象的模型,其中有太多假设,是脱离实际的。你给一支部队制定计划,说后天晚上要攻下那座山。可是那个山的地形如何,敌人的布防情况怎样,后天晚上是什么天气状况,你都一无所知 —— 那你这个计划有什么用?你所谓的定计划,不等于就是提需求吗?

计划,最多反映了高层根据公司过去的表现对当前战略上的一些考虑而已。计划是提出问题而不是提供解决方案。

真正的工作都是具体的。自上而下定下来的目标和计划,本质上都是公司对员工的控制手段,是为了让高层感到舒服,而不是为了把工作做好。

我们需要管理者和员工建立一个新型的工作关系。首先你应该给信息。

2.情报服务

我读这本书的一个感受是,传统的管理方式就好像是指挥一支19世纪以前的军队。那时候的燧发枪打不准,都是排成整齐的队伍一起射击。那种指挥真是如臂使指令行禁止,还有人给配乐,士兵踩着鼓点前进,生死不怨。

以前的工人也像是机器一样,机械化大生产,大家动作一致节奏统一……

但是现在的战争和现在的公司早就不是那样的了。现代公司里的员工大都是从事脑力劳动,而且很多是复杂的脑力劳动。工作要求员工必须根据最新的信息、具体的情况,灵活决定做什么和怎么做,甚至你还必须得有一定的创造力,不能只会按照固定流程行事。

那么“命令与控制”那一套,现在可就不好使了。现代企业管理应该效法现代战争的打法。美军从打二战开始,到最近打伊拉克,一个新思维,是高层不是给前线部队制定计划和目标,而是提供服务。

其中最重要的服务就是提供准确、实时、可靠的情报,然后把决定权交给前方人员,相信前方人员有智慧来制定自己的计划,决定自己的目标。两位作者说,作为一个团队领导,你的首要工作,就是给团队成员提供信息。

首先,信息要给得多,给得快。有什么情报,先给再说,至于说有多大用处,让团队自己判断。

第二,你要密切观察你的团队,看看哪些信息对他们来说是真正有用的。这对你来说也是一个学习的过程,你观察到哪些信息有用,就多给到这方面的信息。

第三,你要相信你的团队能够自己发现信息的意义,依靠信息去制定计划和决定目标

英文有个词叫“make sense”,意思是你怎么理解这件事儿。传统上的管理思想是公司高层负责 make sense,高层根据自己的理解要求下面干这干那。现在的新思想是让在一线工作的员工去 make sense,让他们自己解读和理解信息。这已经不仅仅是“让听得见炮火的人指挥”,而是连判断那个炮火声是什么意思,都交给前方人员。

高层的作用,是给前方人员提供情报和后勤服务 —— 是给员工“赋能”。

那你可能会想,如果目标和计划都是员工说了算,那公司如何确保员工的工作方向正确呢?又怎么监督员工呢?

3.驱使和监督

理解这种管理就好像放羊。领导是牧羊人,你给羊群划定一个大概的方向,羊群自己就会根据本地具体的地形去走。但是如果羊群走偏了,你也需要纠正一下。

这个大方向,由公司的使命决定。高层领导的首要作用是提供*意义*,也就是告诉员工我们为什么要做这个事业。我们看现在大企业的领导,包括罗胖在内,一开会都喜欢讲一些务虚的、哲学的东西,这就是讲意义。这本书专门举了 Facebook 的例子,扎克伯格一对全体员工讲话都是说意义。

意义能让员工对公司有足够的参与感。我们上一讲说的决定团队优劣的八个问题中的两个,“我对公司的使命充满热情”和“我对公司的前景充满信心”,都来自公司的意义,只是必须落实到团队才行。

基层团队领导的作用,则是具体服务和督促员工。这个方法说起来也很简单,两位作者说,你要保证每周至少要和你团队中的每个人都谈一次话,问他两个问题 ——

1.你本周的优先事项是什么?

2.我能给你提供什么帮助?

交流的频率比交流质量重要得多。你要把它当做刷牙一样:你的刷牙技巧好不好没那么重要,关键是你每天都得刷牙才行。

这个问话可以帮助员工理清自己的工作思路和进度,而且能让你掌握团队的情况。如果这个人需要某方面的帮助,而你恰好知道另一个人擅长这个,你就可以建议那个人去帮助他。你会想办法提供团队需要的信息和资源,你的领导水平会因为这种对话而慢慢提高。

更重要的是,你能通过这样的管理,让整个团队充分了解互相都在干什么。前面八个问题中有两个问题是“在我的团队里,我周围的人跟我的价值观是一致的”,和“我总可以把后背交给队友”,其实如果一个团队在这两个问题上不达标,通常不是因为员工自私不愿意互相帮助,而是因为交流不畅。

总而言之,与其提供目标,不如提供意义;与其提供计划,不如提供信息。

这样一来,公司和员工之间的关系就不是强迫和被强迫的关系。高层讲讲哲学,你要是赞成就一起干。根据咱们共同的核心理念,你该讲逻辑讲逻辑该讲理性讲理性,你自己就能推导该干什么和怎么干。

然后公司给你提供信息和后勤服务,领导帮你协调和交流。主动权始终掌握在员工自己手里,管理层只是引导、赋能和询问。

这样的工作关系,我想就算是康德都不会反对。

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笔记

 9分钟读完:《活法》

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