（文｜韩文静）
“从军人跨界为创业者，团队从30多人成长到现在的400多人，我觉得自己就像是徒手攀登，我的创业过程充满了太多的不确定，但目标在那里，我只能直面困难，只有在坚持当中，你才找得到下一只脚，下一个手往哪里搁，然后顺着爬上去。”
马云说过：做企业不是谁都可以做的，100个创业者，95个会死掉。司机宝创始人兼总经理龚晓斌属于活下来的5个之一。
十几年前，部队出身、没有任何互联网背景的龚晓斌，南下深圳白手起家，他创办的物流公司，不到两年，就被一家香港的餐饮上市公司并购。
2009年他回到武汉创业，涉猎大宗商品物流领域，推出司机宝，用了10年的时间让公司的业绩达到一年近200亿。
他把自己的创业比喻为“徒手攀岩”，每一步都很艰辛，但也都是突破。
近日，司机宝创始人兼总经理龚晓斌接受了猎云网独家专访，分享了他的创业经历和企业管理故事，以下是他的口述，略经编辑。
来源：企业供图
放弃做军转干部，一心想南下创业
我当过兵，在武汉一个部队待了十多年，2007年从部队转业，如果接受国家安置，可以分配到一个不错的单位。那个时候，部队的领导也很关心我，给我推荐了几家省直机关单位。
在武汉市洪山区的科技馆，我参加了军转干部安置见面会，就差签个字。我很犹豫，不签就意味着我放弃了一份安稳、体面的工作，签的话，感觉有些束缚。
我想跟着自己的内心走，加上我的一些同学也鼓励我，让我不要接受安置，觉得有点“浪费”，他们认为我在部队管理做得很好，在外面也可以放开手去做，肯定能大放异彩。
后来，我在科技馆门口坐了半个小时，给我太太打电话，我说我想放弃安置，自己干。她很支持我，这也在我的意料之中，因为我不止一次的和她提过这件事，我到现在都很感激她。
这个决定无关对错，是自己的选择，不走创业这条路的话，我现在可能是地方的处长。如果当时做了军转干部，我应该干得也不错，但是创业让我觉得更有意义。
那个年代流行“下海”，我决定去深圳创业，这不仅仅是从军人到创业者的身份跨界，对于我来说，这意味着从零开始，意味着将要面对太多的不确定性。
到深圳之后，我的第一个创业项目是冷链物流公司，这家物流公司，做了不到两年，就被一家香港的餐饮上市公司并购。在2006、07年的时候，冷链物流是新兴产业，要想做好需要大系统协作，那家上市公司在冷链物流的体系建设上能给我们提供很大的帮助，所以我接受了对方的并购邀约。
并购之后，我带着团队去了上海工作，负责这家香港公司的整个物流与供应链板块。当时的重点工作是承担2008年奥运会冷链物流，方案设计、运营管理都由我主导，这也是我个人成长的重要时期。
其实我在当兵出来之前没做过物流，这是我第一次创业，我觉得自己有一定的创业天赋，当然这也和我在部队转行的经历有关。
在部队的时候，我就有跨届工作的经历。我本身是军队管理专业，在部队里转做政工、宣传文化类的工作，后来又被调去监管文工团。
作为一个名副其实的“三不”干部，不唱歌、不跳舞、不表演，文工团让我感到陌生，也遇到了很多难题，好在我学习能力比较强，在一年之内，我带着文工团拿到了全军比赛的一等奖。
现在想想，部队的这些经历都很好的锻炼了我，对我后来的创业、行为决策、组织管理影响深远。
和投资人一拍即合，定位为“拆弹专家”
在奥运会结束之后，我一直在思考冷链物流行业的机会还有哪些，2009年，我决定离开那家上市公司回到武汉。
冷链物流是一个比较传统、落后的产业，它的传统性凭一己之力难以改变，需要大协作、大投入，不是一个创业公司能够做得了的。
我觉得带着改变行业的想法去创业，其实有点天真。这句话挺残酷的，但不能否认它是事实。现在过了10多年时间，也证明了我当时的想法并没有错。
改变行业确实很难。但是随着对行业的深度了解，我遇到了很多大客户，能感觉到冷链物流在科技层面确实很薄弱，我想以此为突破口，用科技赋能物流行业。
其实我在做第一个项目的时候就尝到了科技的甜头，那家香港上市公司选择并购的一个重要原因，就是看中了我当时在武汉成立了一个研发团队。团队有十几个人，主要是解决冷链物流系统管理、温度监控等技术性问题，在业内做了很多典型的案例。在三聚氰胺事件发酵的时候，我们给一些奶制品商比如说蒙牛，给他们做冷链物流的管理体系，这些案例被评为中国物流信息化优秀案例。
为什么我去深圳创业，却在武汉保留了一个研发团队呢？一方面是因为我的人脉资源都在武汉，我觉得在武汉成立研发团队有利于工作的开展；另一方面是当时考虑过我可能会回到武汉。
物流的本质是提升效率和服务质量，想要提升服务质量必须要对整个供应链条进行管控，否则你始终是被动的。
涉及到供应链就会有交易，必须和金融对接，只有量做的够大，金融机构才会搭理，我们决定以大宗商品为切入口。
大宗商品的交易，最终都要回归到物流。哪怕是1万吨的物资，它最终是回归到一辆辆汽车、一列列火车、一艘艘轮船去运转。
2015年我成立了司机宝，想用科技手段解决大宗商品供应链物流中存在的问题，成为这个领域的拆弹专家。当时成立初就拿到了九鼎投资、水晶光电等机构共一千万元的投资，可以说，没有那一千万，就没有我们的现在。
融资的过程比我想象中要容易很多，我们没有一家家的去找机构，因为平日里我们公司就和这些机构有接触，投资人对我们也很了解，我们的想法一提出来，他们就给了响应。
一拍即合。
投资人看中我们两点，一是公司一直在物流科技领域的耕耘，并且有一些成功的经验和案例，给双汇、蒙牛等知名企业做过冷链物流解决方案；二是发展方向，我们加了物联网概念进去，在当时看来是有前瞻性的，得到了投资人认同。
那是我们第一次拿到融资，除了资金，投资人还给了我们信任，这点非常重要。在公司发展过程中难免遇到波折，投资人对我们解决问题能力的信任是一个巨大的支持。
不入“虎穴”，焉得“虎子”
2016年底，天气渐渐转凉，我带着团队10多个人来到山西大同市一个县里的煤矿山，在这个偏僻荒凉的地方，一待就是两个月。
那个时候，司机和贸易商的交易是个老大难问题，经常发生纠纷。贸易商带着从银行取出的一两百万的现金去山里结账，为了防止现金被打劫，他们会在车里放一把仿真枪，用来壮胆和自卫，再雇上几个年轻小伙，打开车窗户给这些司机结算。
为了打入煤炭市场，让司机接受我们的产品，我们找到山里一座废弃的煤检站租下来，在这里安营扎寨，并且准备了一面包车的方便面，给过往的拉煤司机煮面吃。在寒冷的冬天能吃上一碗方便面其实很幸福，他们吃方便面休息的时候，我们就推广我们的App，教他们安装，推荐他们在我们平台上交易。
夏天的时候，我们公司的小伙伴在汽车要下山的路口准备了降温装置，汽车行使时间久了之后轮胎温度会变高，大家就免费给它浇水降温，顺便向司机推广我们的产品。
慢慢地，司机们感受到了我们带给他们的服务价值，逐渐接受了我们的产品。
在我们的平台上，司机可以开源抢单，提升效率，结算也有保证，哪怕是半夜一点拉才完货，平台也会及时自动的给司机付款；贸易商在我们平台上也会有保障，税务问题平台也可以帮助解决，再也不用带着仿真枪壮胆了。
其实在我带着团队去山西之前，我们派了一个市场推广负责人来这里，推广了半年，他觉得很崩溃，“这个干不了，不是人干的，根本推不动。”
我最大的一个性格特点就是：直面困难。所以，我就不信邪，决定亲自去做，带着10多个人来到山里，终于摸索出了合适的推广方法，一步步走过来，煤炭市场算是拿下了。
整个煤炭行业从事运输的车辆有85万台左右，在我们平台注册的车辆有55万台，每天通过我们平台接单、承运、支付、结算、开票的车辆有2万台左右，日交易额在6500万左右。
面对竞品的“挖墙脚”，唯有沉下心来，把服务做到极致。
我们和竞品公司，就像蚂蚁与大象。他们在业内名声很大，曾经获得了15亿美金的融资，名副其实的“大象”。
他们做汽车后服务，和我们还是有些差异的，2018年的时候，他们也想做物流和供应链，切入煤炭领域。
当时动静很大，竞品公司派人到我们公司楼底下，挖我们公司的人。在我们的市场推广的主战场，我们住一楼，他们就住在三楼。
这给我们全公司都造成了巨大的压力。
我很害怕，互联网巨头用资本“消灭”我们简直轻而易举，我们能做的，只有面对。我们高管在一起开了紧急会议，探讨我们作为“小蚂蚁”的出路，很快就推出了三个应对方法。
一是守住现有客户，把服务做到极致。他们大有大的优势，资本优势、人员优势，我们小也有小的优势，面对客户的反馈响应快，决策早。
二是不对抗，在细分领域深耕。“大象”需要快速做出规模，我们不受资本约束，可以精耕细作。
三是从上至下动员全公司，怎么为大家快速做好服务提出要求。
产业互联网不同于消费互联网，客户很少冲动做决定，他们相对理性，会更多的看服务价值。我们在物流和供应链领域先入为主，我相信客户不会因为别人几句话、几次宣传就抛弃我们，我们能做的，就是沉下心来，把服务做到极致。
在这次竞争中，我们客户跑了一批，我觉得这是正常现象，半年之后，我们原来走的客户又回来了，甚至还带了一些竞争对手的客户过来。
这和我们极致的服务、对客户需求的快速响应有关。据我了解，后来有客户在竞品公司的高管面前提到我们司机宝，他评价到：这是一家值得尊重的公司。
我们赢得了尊重。
一千万，打水漂了
互联网公司很容易做着做着就膨胀起来了，不像传统的生产型企业，互联网会衍生很多东西出来，会让人产生各个板块都能做好的幻觉。
为了消除这种幻觉，让公司能保持正确的战略方向，我们会经常举办战略聚焦会。曾经有一次开完战略聚焦会，我们就“损失了”一千多万。
那是2018年下半年的时候，我们的运费月收入达到了10个亿。我算了笔账，如果给一台车一个月5000块钱的业务保障，那么理论上面我10个亿就可以保证有2万台车，这样的话，仅仅一个项目就赚1.6个亿，这是一个很优美的数字。
我们先拿出一百多万，尝试性的上了10多台车准备开始运营。是我主张这样做的，其实我后面也知道我这个决策可能会出现问题。
因为我知道，如果把这2000台车全部推出，看似赚了一个多亿，但是我们公司的方向会有转变，到时候所有的研发资源和服务都要围绕这几千台车去做，就跟我们所定的战略目标来有些不一致。
但那个时候我没有急于停下来，因为我特别希望我的团队能站出来指出我的问题，我想看到他们敢于发言。
那段时间，我表面是在全力的推这个项目，实际上我想要他们来否定我。在公司的战略聚焦会上，我就顺势和大家讨论了这个事情，我们做这个项目做还是不做？
做的话就有一点几个亿眼前收益，不做的话，现在我们已经投入了几百万，还有我们前期也投资1000多万，就打水漂了。
最后大家纷纷发言说，我们是赚了眼前的钱，但是我们整个公司的资源和方向会偏离，我们本身是要做大宗商品供应链与物流，现在做的工作属于后服务，和我们的战略目标不一致，特别在资源有限的情况之下，我们去这么去做不合适。
大家讨论的非常激烈，大概百分之七八十的人表态建议公司放弃建议，我当时非常欣慰，我看到了团队成员们的主人翁的心态。
我当时就顺着他们的思路就说，放弃做这个项目。这件事情之后大家就感觉，战略聚焦会是真正能够为公司的战略聚焦做决策，而不是流于表面，大家平时就自然的在工作中反问自己的工作也没有偏离公司的战略。
高管之间的“裸晒”
2018年的时候，我们的业绩接近50个亿，应该讲是超出我们预期了，整个团队的定位思想也越来越清晰，我们高管决定做一季度一次的“裸晒会”。
裸晒会顾名思义，就是把事情拿到明面上去说，类似于民主生活会。大家直抒胸臆，直接从我龚晓斌开始，指出你工作中哪些事情做的不好，哪些事情做得影响了整个公司业务发展等等。
刚开始的时候大家都不习惯，我们旁边就摆着白酒，只要觉得谁说的不实在，虚情假意走过场，就会让他喝酒去，通过这种方式打开内心。
我们有一个副总，后来就把酒瓶子一摔，说龚总这个事就是你安排不当，搞得我们内部矛盾重重。但我们也有一定纪律，要保证整个过程中只能听，不准辩解，不准打击报复。有矛盾、有问题就说，会议结束后双方在封闭厅里面去沟通。
效果好到哪？就是一些矛盾和纠纷可以解决掉，而且大家有一个渠道进行沟通，如果白天沟通不好，晚上在房间继续沟通，我们就是这样的氛围。
沟通之后，彼此之间就变得非常坦诚，慢慢地，大家就可以做到“背靠背”了。
企业文化建设是很关键的，后来我们全体员工共同商议出了公司的企业价值观，并且用这些价值观评价人和事，后来大家就把价值观当做口头禅，会直接说：你不务实，你没有担当精神！
“徒手攀登”
进入到2019年之后，我们就方向逐渐就更清晰了，通过供应链技术+物流服务+金融场景的商业模式，发现我们给这个行业还真是带来了一些变化。过去觉得高不可攀的机构，比方说金融银行、大的贸易商，它纷纷找到我们合作。
很多公司是为了互联网而做互联网，但我们是把互联网当做一个工具的时候，逐渐的产生了效果，用互联网技术去做效率和服务质量的提升，这就是产业互联网。
拿金融机构来说，在2017、2018年，基于我们的物流数据场景，我们把数据给到阿里的网上银行。所以在2019年，蚂蚁金服的一款基于数据场景的区块链的技术产品，就从我们平台开始做。
在2019年的时候我们选择三个非常传统的行业，煤炭、建筑和再生资源，这都是传统的不能再传统。但是每一个行业通过我们的服务之后，它的商业模式和交易结构会进行再造，我们终于还是给行业带来了改变。
这每个行业都有上万亿的产业空间。所以我们2019年的业绩增长了接近百分之快两百，达到了160、170个亿左右。但是利润相对比较薄，让利给客户比较多，这个不便于多说。
能做到现在的业绩，在我看来最重要的一点是坚持，罗振宇2020年的跨年演讲就让我很有感触。中国的经济形态，过去都是在一种可确定性之下，就像坐电梯，你按5楼就到达5楼，按9楼就到达9楼。
而如今就不一样了，现在不是坐电梯，更像是徒手攀登，你的脚踩到了这块岩石，下一个落脚点在哪里你还不知道，但是你必须要往上走，总要找一个落脚点去往上走。每一年对于我来讲，都很艰难。
这次疫情发生之后，我们很有危急感，公司年会是1月21号，在20号晚上我决定取消年会，连夜开会做了疫情预案，让全体员工花了三天时间去熟悉远程办公的模式，现在公司各个板块的工作才能有序进行。
从军人跨界为创业者，团队从30多人成长到现在的400多人，我觉得自己就像是徒手攀登，我的创业过程充满了太多的不确定，但目标在那里，我只能直面困难，只有在坚持当中，你才找得到下一只脚，下一个手往哪里搁，然后顺着爬上去。
每一步都很艰辛，但也都是突破。
