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削减成本就是一味地减,减,减吗?

  当经济不好的时候,许多公司都在减员,削减广告费,削减咨询费,削减战略从战略高度定成本项目。总之,就是减,减,减。

  那么,你应该做什么呢?跟在这些公司的后面一味地减减减吗?不,你不能这样做,因为这并不是一个将你引向成功的战略。在了解整个公司真正的利润来源之前就急着全面削减成本,至多只会带来平庸的业绩,甚至有可能将公司引向失败。有句老话这么说:“平庸的做法带来平庸的业绩”。在这种危急时刻,战略显示出它的重要性。

  “成功模型”的导引

  笔者相信,一个公司的成功开始于让组织中的每一位成员都和“成功模型”看齐。一个清晰、有效的成功模型包含下面这些要素:

  ·愿景:我们在哪里

  ·使命:我们怎样达到愿景

  ·成功的要件:我们必须做好哪些事情才能达到愿景

  ·指导原则:在追求愿景的过程中我们必须遵守哪些价值观

  ·评估成功的标准:在追求愿景的过程中,我们用来度量成功的关键绩效指标

  一旦组织完成了每个成员向成功模型看齐的工作,接下来就要做下面这七项重要工作了:战略计划、行动计划、预算、控制风险、应急预案、执行和责任到人。

  所以,一味地减减减是不足取的。企业一定要清楚四点:第一,愿景先于战略;第二,战略先于行动;第三,减减减只是行动,并非愿景和战略;第四,除非与愿景和战略一致,否则一味地减减减就是错误。

  从战略高度定成本

  一味削减成本和战略性削减成本有什么区别?对于不同类型的公司来说,对这个问题的回答也不相同。不幸的是,在大多数公司,两者都已经混为一谈了。

  把这两种做法等同是大错特错。因为一味削减成本不会将公司引向成功,相反会带来停滞和利润下滑。

  然而,在和成功模型对齐并且实践七项重要工作的公司当中,两者的区别是巨大的。在这些愿景和战略驱动的公司当中,成本被细分成了三类:

  第一:资本和运营成本,即持续的支出;

  第二:人员成本,为保留运营所需关键人才所付出的成本

  第三:战略性成本,为战略性地推动利润提升所付出的成本

  在削减成本的行动中,第一类成本是首当其冲的考虑对象,而且企业应当这样做。在困难时期,这一类成本削减得更厉害。

  在你决定削减第二类成本之前,一定要仔细衡量。有些公司在对这类成本削减上就过了度。例如一些公司定下了削减一百万成本的目标却无法完成,因为年薪十万以上的员工基本上都已经被减掉了,公司根本没有能力去完成这个目标了。

  同样地,还有这样一些公司,它们本可以借助咨询公司的帮助削减百万或者千万的成本,而付出的代价只是削减成本总额的百分之二十。遗憾的是,他们只是一味地削减咨询成本

  要削减成本需要人才,没有了高素质的人才,只是一味地削减成本不会降,只会升。

  第三类支出必须被细分,而且你也要手下留情。说白了,削减这一类成本是最愚蠢的,在糟糕的经济环境下尤其如此。

  通过正确削减第一类成本,你就可以收获足够的利润,即使在不景气的市场中也能如此。这可以让你保留第二类和第三类支出。一旦经济回暖,公司就能够在战略上领先。所以,公司要做三件事情:

  第一,将支出细分成三类;

  第二,大刀阔斧的同时慎减第一类支出;

  第三,保护和鼓励第二和第三类支出。

  现在,你或许要问:“如果公司本身的生存都成问题了怎么办?”如果你的公司正处于崩溃的边缘,这正是过去错误地一味削减第二和第三类支出的结果。事实也许是,其实你的公司已经被淘汰了,只不过是你不知道而已。

  你需要确定公司的第二类和第三类支出与公司的愿景是否一致。在深入了解公司目前所处的位置以及知道如何达到目标的前提下,你需要好好保护公司的人才,并且引导战略向着正确的方向前进。当然,你需要做的大部分工作是大幅度地并且聪明地削减第一类支出。

  聪明地削减成本

  现在你可能会在想:“妙极了!我明白了,可是为什么你总是强调‘大幅度并且聪明地’削减第一类支出呢?我明白‘大幅度’的含义,可是‘聪 明地’是什么意思呢?”

  你看,许多公司都在削减供应链方面的成本,但是却没有能够增加公司的利润。以下实例可供大家参考:

  为了节省加班费,一家公司取消了分销中心的所有加班,结果是大量顾客的流失。

  一家公司将制造业务离岸外包以降低产品价格,可结果是产品的整体运送成本提高了。

  一家公司忘记将销售损失成本记入其供应链成本模型,导致管理者做出错误的销售决策。

  以上只是几个公司自作聪明地削减成本,反而弄巧成拙,使得自己处于不利处境的例子。

  全盘考虑削减成本

  要想立刻抓住削减成本的机会,就一定要从全局的视角来审视供应链,并且聚焦在供应链上每个厂商都会进行的五项活动:买入、制造、运送、储藏、卖出。

  买入 :

  找到合适的供应商:战略性外包以找到合适的供应商;减少材料成本;减少交易成本

  制造 :

  精益生产/降低废品率:增加运营产出;改善劳动效率;减少交付周期。

  产品质量:改善制造流程;实施供应商关系管理;评估关键绩效。

  运送 :

  国际和国内的运输:在实践中发现隐藏的成本;运用分析工具减少成本;运用最佳实践去计划、预测和管理运输。

  储藏 :

  分销中心:运用最佳实践削减不产生收益的活动;减少材料的使用和损耗;减少能源损耗;改善空间的使用,并且减少异地存储。

  材料处理系统:通过改善设备和软件控制发现额外传输能力;提高效率,优化运营实践。

  销售 :库存管理:减少存货天数;最小化呆滞料的库存;减少缺货情况,提高订单完成率。

  总体 : IT系统:确定对数据准确性、及时性、完整性造成障碍的因素;定制系统以最大化地发挥潜力;和内部系统进行整合;和贸易伙伴的系统进行整合。

  外包:确定哪些流程一旦外包将节省成本;选择服务提供商;对现有的服务提供商进行审计,并提高他们的积极性。

  很多人找上门来想帮你节省第一类成本,但是只是以一种零敲碎打的方式。运输成本、采购成本、顾客成本、库存成本以及分销成本都是可以被削减成本

  供应链成本削减的奥秘在于一定要采用整体方法来增加利润,并将公司置于有利竞争地位,而不应东一榔头西一棒子地来削减成本

  减少分销成本的五大方法

  一、运用最佳实践减少不产生收益的活动。企业需要对现有的商业流程和环节、产品被移动的次数等进行分析,以确认哪些是重复性的没有增加价值的劳动。

  二、运用绩效管理手段减少间接的不产生收益的工作。工作无计划,各地区之间工作量不平衡,都会造成大量的空置时间。除了这个,还会增加加班以及临时工作人员的成本

  三、减少材料的使用和浪费。减少废品率以减少清除废品的成本,以及相关劳动等。分析包装流程以确定哪些材料是被浪费了。减少因为失误造成的劳动力浪费,因为如果一件事情做错了,通常花在改正上的时间是第一次就把事情做对所费的时间的四倍。

  四、改善设备绩效。分析叉车、运送装备、贮藏装备以及其他运营设备的使用情况,以确定绩效瓶颈。调整设备使其适应工作流程的变化,以提高效率。

  五、改进空间的使用。分析库存政策、储藏方法并且改善空间的使用,以减少异地存储的需求,减少储存拖车的使用以及现存设施的周转不开现象。

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