产品经理在一个产品团队中处于领导地位，但如果团队成员所有需求都要产品经理做决定，那么团队效率就会比较低。因此团队成员如果能想产品经理所想，问产品经理所问，甚至做决定也能自己拍板，这样的团队工作效率就会比较高。
刚来Facebook那年，快年终的时候，我拿出了准备许久的下一年roadmap给大家看，我的产品设计师平日里工作出色，人很nice，但是那天一直对我的计划提一堆意见，嚷嚷着要我改roadmap。
会后，他告诉我：他升到下一级的要求就是能够像产品经理一样思考，能够证明他自己的意见，能够修改PM制定的roadmap，所以他看到了我的roadmap一直绞尽脑汁思考改进意见。
后来我发现， 不仅是产品设计师，工程经理要到高级，也需要体现自己拥有产品经理一样的战略眼光， 能够在产品策略中扮演一个核心角色；大家提起牛逼的数据科学家，都说他能够用数据改变产品方向；厉害的产品运营人员，也是因为能够说服产品经理改变或者改进本来roadmap而蜚声公司。
好嘛，原来你们一堆人个个都想当产品经理，那要我干什么？
这些人个个想出风头，我做个决定多难啊，我估计这种工作方式效率一定很差。
而现在，已经在Facebook和微软带过6个不同的产品团队的我：真真正正相信一个好的团队需要人人都是产品经理。
如果一个工程师从来没做过产品经理做的事情，那这个工程师很可能在瞎忙活，出力没效果，而且自身的工作成就感也会低。
我工作的产品团队，负责的产品面对的用户（有年轻人、广告商、名人网红、公司用户等等）都不一样，团队成员的职能构成也不一样（比如有一个有特别多牛设计师的团队，一个有很多数据科学家的广告产品团队)，但是共性就是：凡是团队成员需要产品经理做所有的决定的，团队的士气比较消极、效率低、并且执行力差。
而一个高效的产品团队，团队成员想产品经理所想，问产品经理所问，甚至做决定也能自己拍板，这样的团队工作效率高，团队成员积极性高涨，并且执行力给力。
其实，这样一个人人都是产品经理的团队一定有一个特别好的产品经理。
一
一个好的产品经理知道什么决定需要自己拍板，什么决定可以交给团队的其他人。
我的工程师好友在和我抱怨他的产品经理，说屁大点事儿都要听他瞎逼逼。比如，按钮是左上方20pixel还是25pixel，完全可以他和设计师自己搞清楚，产品经理非要事无巨细都要汇报。
其实我刚开始做产品经理的时候，也是觉得大家应该任何决定都汇报给我，我来组织做决定。但是实际上，很多决定并不需要我事无巨细都参加。
一些决定很重要，比如产品方向、目标群体、MVP要有什么板块，我会全程积极参与。
有些呢，其实即使工程师和设计师之间自己做的决定并不是我喜欢的，但是这个决定本身我并没有那么在乎，或者说对于产品的存亡并没有什么大影响，这个时候让工程师和设计师自己交流做决定反而更有效率。
对于工程师和设计师来讲， 没有比事事都要产品经理决定，而此时此刻产品经理在开会所以自己的工作没法开始做更烦的事情了。
实际上，鼓励团队的其他人做决定是你作为一个发展期产品的产品经理有效工作的唯一方式。如果你的产品发展得很快，想要跟上用户需求和产品迭代的脚步，你不可能有时间所有决定都自己拍板。
相反，你应该花更多时间思考产品下一步的走向，怎么样才会离实现vision更近等等这些非你不行的决定上。
所以，你不仅应该让有主意的工程师设计师们尽情施展，而且得鼓励培养那些没有决断力、事事都无法做主没有观点的团队成员大胆做决定。
二
一个好的产品经理明白：让团队有足够的背景信息，知道目标是什么、解决的问题是什么，那么团队其他人做的决定并不会差。
很多时候，你可能觉得这个工程师怎么那么没有product sense，那个设计师设计的根本是浮夸没效果？其实，这些不一定是因为他们水平低下。他们可能不知道产品的目标是什么，现在是全心全意增加新用户还是取悦已有用户？
他们可能不知道解决的问题是什么，是要帮助大学生找到合适的实习工作，还是帮助大学生提高找实习需要的技能？
或者他们并没有像你一样天天和各种人聊天，懂这么多，他们可能不知道这样的导航栏设计会花两倍的时间，或者这种提取用户信息的方式根本不符合法律规定。
我敬重的一位mentor告诉我：要相信你的团队的人都是聪明人。当他们目标和你的一致，明白解决的问题到底是什么，有和你有相同的背景知识，那么他们会做出和你相似的理智决定。
当他们做的决定很烂的时候，不妨问问自己，是不是你这个产品经理没有很好地沟通以上三点。
所以，你应该多花时间在搞清楚你团队的工程师、设计师、数据科学家们和你对产品目标和问题的理解是否一致上，而不是花时间事无巨细地对所有的东西指手画脚。
三
一个好的产品经理会帮助团队理解做出这个决定的路线图，而不是替团队做决定。
举个例子：如果你在做一个短视频产品，你们刚加了让用户用sticker评论短视频的功能，结果sticker使用量提高了，但是评论数量减少了，你会怎么做？
一个普通的产品经理会问问数据科学家，每天在线时间数据有变化没，然后拍板说这个sticker功能不大行，要砍掉。这时候做这个feature的工程师肯定不干了，说你凭什么砍掉我的功能，当时不就是你让做的吗！
一个优秀的产品经理会和大家开个会，先商量出一个做决定的路线图。
比如：我们先看sticker使用量增加百分之多少，评论降低多少，再看核心产品数据比如在线时间。如果在线时间降低了，那么我们把这个sticker砍掉，如果增加了，我们就加上。大家同意不？
然后问问数据科学家，能不能帮忙看看数据变化情况，给大家汇报一下。
最后如果数据真的是降低了，大家之前已经同意了决定路线图，所以工程师估计也会不爽，但是会真心理解这么做的原因，而且觉得这个决定是我们大家一起做出的艰难抉择。
小试牛刀
你刚刚发布一款新的美颜相机，可是你发现添加唇彩颜色这个功能没人用。另一头，你的团队正在研发润唇效果包（让嘴唇看上去更滋润）。你们需要在两天之内进行改进，好赶上新version。
以下的哪些决定你需要自己做？什么决定可以交给他人（会交给谁）？哪些决定会拖到以后再做？
设计师表示唇彩颜色不给力，应该增加网红豆沙色这个色号，问你加不加。
工程师问你添加唇彩的这个按钮，在触摸的瞬间应不应该加高亮选中效果。
你们需要搞清楚到底唇彩没人用，是因为压根没有添加唇彩这个需求，还是因为你们提供的唇彩效果不给力？
润唇效果包遇到一些问题，在某些唇色上效果显著，在另一些唇色上有一些问题，拿不出手。到底应该只在这些唇色上发布润唇包，还是这版先不加这个功能？
你们发现了有用户在你们app 上做代购和美妆网红，边直播边试YSL的网红唇彩回答网友问题，所以本来就不会用你们的唇彩功能。你们不知道这类用户的比例现在有多高？
