个人自己整理的MBA时间管理方法，仅供参考。
1 本文重点
时间应花在能带来利益的顾客身上。
注：想珍惜时间的人，看到这里就可以了，想深入了解的请继续。
2 时间管理
2.1一刻钟为1单位
2.2事件类型分3种
A类生产性活动
B类既不生产又不浪费的活动
C类浪费性活动
2.3 如何分辨
验收成果，业绩决定事件活动是否有效的生产性活动。
3 会议管控
3.1 会议是为了迁就能力不足的员工的组织活动
3.2 需要例行会议维护、必须经常开会的公司的必是不健全的公司
3.3 开会成本跟工作成本的比较
开会时无法工作，成本极高，如无成果则是浪费。
3.4 必要性
因为不同职位不同部门需要协作完成任务
所以需要通过会议达成共识
3.5 评判标准
缺乏有效管理的会员会，阻碍工作的进行，打击员工的士气
3.6 重要会议
应先召开会前会，做好统筹准备。
3.7 领导
不应每会必到
可看会议纪要
即使参加。多听少说
3.8 会后会
重大会员之后往往会有很多后续会议，落实到基层
其消耗的时间成本也更高
因此具备生产力的会议尤为重要
3.9 会议过多
原因：工作规划出了问题
事前的考虑应力求周延
组织结构不良
策略失误
冗员过多
3.11 尽可能缩短B类时间耗时
4.1 自问检测
这件事不做会有什么后果？无后果，立刻停止；生产性优先，不讲人情，讲贡献业绩
这件事能请别人代劳吗？做自己专注的事；让自己的贡献极大化；管理自己的行为；贡献自己所长；其余的事交给别人；让他人有发挥的平台培育人才；利人利己
我是不是在浪费别人的时间呢？同时也浪费自己宝贵的时间；损人又不利己，断然停止；
4.2 源头：管理自己
管理自己是领导他人之始。
5.1 缺乏制度或没有先见之明
缺乏制。导致一而再、再而三的出现重复危机；需建立制度应对危机；由制度系统化，开始成为例行工作（例：库存积压，只是因未建立一套即时反馈机制）
没有先见之明。缺乏规划；管理上轨道的企业往往是沉淀的组织
解决之道：制定关于“未来的基本政策与决策”；思考未来，做好预案，不做事后补救之事。
5.2 人力过多
问题：
互动占用过多时间；领导忙着解决同事间的争端摩擦；跨部门、事业群的争执与合作问题。
精实小组织
很少冲撞他人；不需要不停的向别人解释；也能做好份内工作；可不至于内耗。
各单位领导喊人手不够
本田用人哲学（例子：8人一组工程师自觉人不足，要求加人，不但不加，还减员最后减剩2人）；流程再造，极大提升效能，减少冲突内耗；专家不必雇佣，聘为顾问咨询。
5.3 组织架构不良 会议泛滥
问题出在策略上
组织的架构要随策略的变化而变化，迅速调整架构
例子：全球化的策略思维，导致架构需要改变
化整为零。以事业群的组织架构为之，事业群灵活，进退有据
化零为整。以总部为首的运作模式，集中优势，会议自然有了焦点，工作也有了重点
5.4 资讯错误或误导
确保沟通资讯正确
给足信息和解释
6 整合时间
6.1 整合零碎的时间
必须从自我纪律做起。
6.2 往往陷在紧急又不重要的事情上
懒惰+疏忽造成
分给别人做更好
6.3 问题
层级越高，无法掌控的时间比例就越高
组织规模越大，花在内部沟通时间就越多
6.4 解决
需先加以规划
合并小事，一并处理提升效能
整合能自行控制的时间
6.5 估算自由时间
高效能人士会估算自己能自由掌握的时间有多少
安排可连续应用的时间
删除无生产力的需求
6.6 该问
哪些事不该做
我该完成什么任务
6.7 两份清单
清单1：紧急而重要的工作
清单2：麻烦的事情
细节：每件事都有截止日期；错过-未掌握好时间；完成-掌握了本质
真相：将时间投注于“优先”的工作，使生产力提升；集中一大批的整段时间才是“专注力“的精髓
7 秘诀
7.1 刻不容缓
以15分钟为单位记录时间。
7.2 主角
着眼于有效的“贡献”。
7.3 贡献
7.4 记录
整整三年的时间记录，以ABC予以系统分开
B类-专心吃饭，用心睡觉，维持健康体质
7.5 整合时间
早睡早起：21:30睡，5:00起；上午型，清醒做事
坚持25年……
