简介:广告造星运动死在了落后的渠道。
如何打造民族强势品牌?
如果问广告公司，会看到7位数以上的广告预算;如果问品牌咨询公司，一般最后都是六位数的咨询费。
与此同时，企业各地销售部门陷入频繁促销，投入大量人力和宣传材料，一年花费数千万的销售费用，却还在抱怨“品牌拉力”的缺失!
事实上，在快速消费品领域，实际促销费用在总费用中所占的份额有增加的趋势。换句话说，当媒体广告费用增加时，实际的促销费用也随之增加。企业两头兼顾不了，精疲力尽，苦不堪言。
对于快速移动的消费品来说，进入越来越复杂的渠道远比设计和传播品牌难!品牌和传播策划形成了专业的运营模式，而渠道职业的专业水平还处于原始状态!
同时，渠道已经成为传播品牌的重要媒介。这意味着，通常被视为执行机构的销售部门，现在已经担负起了实现品牌传播目标的新使命!
但我们看到的是，传统的销售部门和传统的渠道管理帮不了品牌。
1.传统渠道管理的三大问题。
问题1:渠道缺乏战略定位导致营销资源分配不合理，尤其是广告费用和渠道费用的优先顺序没有明确界定。
1.广告第一的悲剧。
进入新世纪，由于同质产品的大量生产、渠道的复杂性、消费行为的合理化等因素，过去利用展览、广告等有效的招商手段是不可能达到建立销售渠道的目的的。建立销售网络，深化分销渠道，成为品牌立足市场的首要难点。
渠道管理没有专业的管理，但是投放了大量的大众媒体广告。这种“打造品牌”的方法的弊端，可以在最近第五季的日出冰茶、恒泰芒果汁、健力宝的失败中找到。
健力宝就是这样，资金实力雄厚，其他中小企业的输家更像是鲫鱼!扔掉第一批广告费后，没钱做渠道怎么办?当然是指望经销商买单了!但是这笔钱是经销商拿不到的。
比如KA渠道费用多且巨大，没有前期预算很难摊销。不要说你投了多少钱的品牌广告，所以KA店不会让你免费“入门”。上海炒货协会对抗家乐福，失踪和龙凤退出广州好又多。连这些品牌都因为得不到利润平衡点而和店铺发生冲突，更别说其他了?所以要求经销商单独承担这些费用是不现实的。
大部分厂商没有提前规划好渠道，结果一整天都在争论渠道费用的承诺和报销。双方都没有把重点放在如何获取消费者和打击竞争产品这两个核心任务上。
2.渠道先于广告。
所以一定要明确:打造品牌，渠道必须第一。秉承这一理念，要理顺渠道建设成本与传统品牌建设成本(即大众传媒广告成本)的关系:
□首先，根据市场拓展的布局规划，预算渠道建设成本。
□优先确定渠道费用占整体营销费用的比例。
□在保证以上两点的情况下，预算媒体计划和费用。
2004年，央视“申奥”刚刚结束，央视黄金时段广告竞价金额达到50亿元，比2001年的21亿翻了一番。商界要慎重:各种媒体，尤其是包括央视在内的电视媒体的宣传，不应该成为商界相信所谓“媒体力量”的依据。一夜成名是有可能的，但是在全国范围内轰动一时，赚了大钱的人不多。
总之，在现在的商业环境下，退网不如进林打鱼!
问题二:渠道管理的战略重点不明确，在组织设置上无法确立渠道管理的主导地位。
1.市场部的脚穿不进销售部的鞋。
目前，企业的营销组织一般采用营销与销售分离的组织结构，即营销部门(或计划部门)与销售部门分离，由营销总监或总经理协调。
由此，往往可以看到销售部门要么不执行市场部制定的渠道运营计划，要么不愿意执行，要么打折执行。原因是市场部的计划可能与实际市场偏差太大，无法实施，或者由于部门之间协调不足或沟通障碍，实施可能会打折扣。
渠道管理要么是销售主管的管理职责和技能，要么是参照品牌管理体系在市场部成立渠道管理小组。
在前者，渠道建设基本相当于销售网络管理。限于公司战略资源的缺乏，也就是渠道预算的保证，销售人员再有效，也改变不了渠道规划的缺陷和资源缺乏导致的无法出击。
而后者做的是渠道管理的一部分，大部分营销体系下的渠道管理更倾向于推广费用审核、市场调研、市场策划等工作内容，无法实现专业化的渠道管理，在具体实施上还与销售脱节。
可以清楚地看到，目前营销体系中的渠道管理，无论是属于销售部门还是营销部门，都不能有战略导向。
2.整合品牌管理和销售管理。
在组织设置上，渠道管理部门或渠道开发部门最终会取代销售部门。它是营销部门的品牌管理和销售部门的销售管理相结合的一种新的管理体系。它通过渠道的枢纽，使品牌的本质在渠道中得以体现，即实现了渠道的品牌化和专业化。
可能暂时无法一步到位的进化。至少销售总监必须是精通渠道运营的专业人士。同时，销售部门的管理核心必须围绕战略渠道运营进行重新设计。未来销售管理的核心是专业化的渠道建设体系。
1.传统设计闭门造车。
目前最大的问题在传统渠道的生动化、视觉包装、VI整合等方面。，就是用“卸枪对付堡垒”的错误。
在许多快速消费品企业，经常会发现大量促销礼品、海报和产品展示货架库存。所有这些促销品都是在设计中精心挑选的，但结果总是令人瞠目结舌:这些商品会出现在制造商和经销商的库存中，出现在商务人员的家中，但在市场或渠道中却很少见到。
不是销售人员不愿意或者不想执行，而是大部分广告产品需要大量的人力和高销售条件才能到达消费者手中。然而，无论是负责执行每一个环节的销售人员，还是消费者，都没有耐心去迎合这种麻烦的采购要求。
比如啤酒企业的营销部门，往往会通过提供促销品来折磨销售人员:要么价值太高不能赠送，要么价值太低不能吸引人。这就造成了大量“好看”的促销品睡在仓库里，直到一两年后变成打折商品或丢弃商品。
即使这些宣传材料在市场上使用，也往往是花三分才能拿到一分。
例如，一个声称拥有中国最高分销率的口香糖品牌，经常通过销售人员和零售店主以四分之一的价格向二手经销商出售其产品展示货架。配送商品的效果是达到了，但是费用的浪费往往是惊人的!
营销不仅仅是达到结果的艺术，更是降低成本比率，实现利润最大化的艺术。没有通过浪费资源来建立竞争门槛。
2.自下而上的渠道整体设计。
从方法上看，一个是自上而下推导出来的;一种是归纳，自下而上。
在操作上，一种是设计师根据经验或粗略框架的方向，对生动的品牌展示方式进行视觉创意设计和材料策划;首先确定渠道发展重点，对拟占领的渠道进行有针对性的调研，调查竞争情况，确定品牌的设计方向和选材。
效果上一个是撒辣椒面，一个是精准引导，逐点爆破!
著名服装品牌雅戈尔，因为知名度高，认可度低，在2001年之前的一段时间几乎进入“品牌坟墓”。全世界都在投入巨大的专卖店和专柜，因消费者购买意愿低而遭受严重损失。
经过市场调查和消费者调查，雅戈尔重新规划了渠道，撤回或减少了商场的柜台，并专注于专卖店的形式，特别是在城市的商业街。同时，他利用形象代言人将季节性主题活动与宣传融为一体，对所有专卖店进行全方位的“视觉包装”，改变建筑本身呆板的装修风格，对店铺进行充分的色彩、视觉形象、季节性主题的装饰材料包装。结果，不到三个月，当地消费者的认知度直线上升，销量和市场份额直线上升，从而确立了真正的竞争门槛。这就是战略渠道规划的体现。
在其他产品的销售中，渠道规划、渠道设计、渠道重点的选择也会直接刺激销售，比价格竞争有效得多!
总的来说，上述三种现象和问题是由于缺乏清晰的战略渠道管理背景、基础、原则和流程造成的。
二、如何建立战略渠道管理体系。
建立战略渠道管理体系是保证渠道运作专业化的组织保证，也是实现有效实施的管理保证。
1.建立独立的渠道管理部门，与传统的销售部、市场部并驾齐驱。
在渠道管理部门内，根据渠道类型和区域布局，设置相应的机构和人员编制。
设定的原则是:
□根据公司产品销售的渠道分布比例，组建渠道管理团队。例如，快速消费品通常包括KA商店(大型商店)、BC商店(中型超市)、D商店(小型可选商店和杂货店)和W/S商店(批发商店)。
□对于重点渠道，按照地域分布进行划分，如南北。这里针对关键渠道有两个衡量标准:渠道销售额占总销售额的比例，以及公司未来渠道发展战略的重点。
□区域划分也要根据实际情况进行规划。对于一些非重点市场，不必遵循“通道下分区域”的做法，而应采用“区域板块合并通道类型”的方法。
渠道管理部门的机构设置不仅要考虑渠道运作的专业化，还要考虑中国区域市场的差异。
渠道管理部门实际上是一个促进销售部门日常运作专业化的组织。销售部门仍然负责跟踪和实施传统的收集，渠道管理部门负责销售人员和经销商的业务人员每天如何实施渠道标准，特别是实施层面的培训、现场演示、现场检查、评估和奖惩。
在渠道管理部门不直接替代销售部门的情况下，渠道部门有权对销售部门进行监督，即当销售人员或销售部门未能执行渠道管理策略和标准时，渠道部门可以提出处罚意见并直接生效;然而，处罚者可以向营销中心或人力资源部提出抗辩。
在明确渠道投资在整体营销资源预算中的优先地位后，需要细化、细化、细化预算的具体投资方向!
渠道费用通常列为短期推广费用，由销售部门根据市场发展情况申请核销，经常与渠道推广费用发生碰撞。销售部门为了保证付款，通常会优先保证渠道推广的费用，要求经销商承担渠道维护的费用。这样一方面会出现渠道运营不规范和渠道控制权的矛盾;另一方面，会造成厂商和经销商在成本上纠缠不清，互相争论。
如果厂商在引入市场时提前将渠道投资纳入统一规划，不仅可以解决经销商销售的最大顾虑，协调厂商之间的关系，而且可以将渠道资源作为自己的资源，相当于将销售管理的半径延伸到经销商的操作系统，从而获得对经销商的强大控制权。
这里就体现了所谓的战略性、专业性的渠道管理。否则，这种新的创造性的销售驱动型组织将无法发挥其真正的功能!
3.确保战略渠道管理的系统化和一体化。
在战略渠道管理中，视觉整合、人员整合、行为模式整合、流程再造等。，都不是“新奇”的事务，大多是传统渠道管理会涉及的事务。但是，两者的区别本质上是不同的。
战略渠道管理的自下而上原则决定了其渠道的视觉设计不仅好看，而且有效，易于实施!它跟踪和监控渠道从定义到最终结果的全过程，确保管理的系统性。并且从战略角度，解决了价格竞争伤害品牌的营销问题。
正是在这个意义上，渠道专业化管理不是对传统销售管理和品牌管理的补充，而是一种替代!
当有一天，销售的核心工作不再是传统的促销和成交技巧，而是整合营销智慧和品牌创意的战略渠道运营体系;当有一天，传统的营销和沟通技巧无法比专业的渠道运营更能促进销售和收款的时候，渠道管理部门取代销售部门的时候就到了。
再次重复我们的观点:从未来快速消费品的市场结构来看，渠道投资取代广告投资是必然趋势。在今天，在没有建立渠道优势的情况下，大量投资大众传媒的品牌，将在未来3~5年内逐渐消亡!
最初出版:销售和营销，12期，2004年，渠道版。
