当吉利集团董事长李书福从国资委主任李荣融手中接过CCTV“2009年度经济人物”大奖时，吉利收购沃尔沃的进展也渐入佳境。颁奖晚会的当晚，吉利与福特同时发布信息：双方就沃尔沃轿车公司交易的所有重要商业条款达成一致，预计2010年一季度签署股权收购协议；在获得相关监管机构批准后，第二季度吉利集团将完成收购沃尔沃轿车公司的交易。
对于现阶段的吉利集团而言，收购沃尔沃是其摆脱低端品牌形象、实施战略转型中的一个重要机会 ——利用沃尔沃多年沉淀的技术体系与“最安全车”的品牌形象，来打吉利汽车的“安全牌”，从而实现吉利旗下品牌的重新定位。
转型阶段的收购
“按原来的低价策略走下去，只有死路一条！”李书福在接受采访时表示，早在2005年，他已经在思考吉利汽车的战略转型问题。
从2001年吉利汽车拿到轿车生产资格的“准生证”开始，李书福为吉利定下的口号是“造老百姓买得起的车”，以低价策略在国内市场上实现差异化竞争。
低价的差异化竞争策略让新生的吉利在中国汽车市场上站稳脚跟，但低价策略导致的低利润等负面因素也开始显现：不仅吉利汽车（HK.0175）借壳上市以来股价始终在低位徘徊，而且低价策略导致吉利汽车没有能力提高体系内的供应商层次，这也影响到其质量水平。吉利汽车起家时，大部分供应商是从以前给摩托车配套的供应商转行过来的。
2007年5月，吉利汽车开始了战略转型之路，首次提出不打价格战，明确企业核心竞争力将从成本竞争向品质竞争和全面领先转变。
“为什么到2007年才下决心开始战略转型？”李书福表示，因为2005年时汽车卖得还很好。但是到2007年时，他开始发现卖汽车不赚钱了。“当时零部件采购价格上涨，企业成本增加，而整车价格却在一直降低。服务越来越少，功能越来越差，用户不满意，品牌就做死了，企业就做不下去了。而且卖这么便宜，企业还怎么赚钱？不赚钱又怎么做研发呢？”李书福解释道。
转型需要有新的技术研发体系，需要有更好的质量保证体系与售后服务体系，还要有好的品牌形象。李书福对吉利汽车的品牌做出了新的调整，老的“吉利”LOGO作为集团公司的品牌形象，而产品品牌分成三个：帝豪、全球鹰和上海英伦。李书福希望，新品牌、新技术能提高吉利产品的附加值，带高整个集团的利润率。
此后，李书福开始收购之旅：三大品牌之一的“上海英伦”，就建立在2006年收购英国锰铜旗下的经典黑色出租车品牌与资产的基础上；在技术方面，吉利于2009年初出手，买下澳大利亚独立汽车变速器生产商DSI，以获取逐渐占主流地位的DCT变速箱技术。
对实力并不雄厚的吉利来说，技术研发当以实用为主——让消费者摆脱对以前“吉利”品牌低价低质的形象认知，比新技术与新品牌两条腿各自孤立行走更为重要。
于是，“安全”技术成为吉利战略转型以来展示最多的主题。从BMBS技术即爆胎监测与安全控制系统，到ESP电子行车稳定系统，再到2009年上海车展上用一款安全智能解剖车展示的 GTSM全方位安全管理系统，吉利希望在这一方向上取得突破。但是，且不谈吉利新安全技术的实用性有多大，一两款技术的慢慢积累在多大程度上能起到改善品牌形象的作用，尚有疑问。这从很多已经在市场上售卖的吉利车型很少装配有自己研发的安全技术设备就可见一斑。
此时，在汽车安全领域已钻研 80多年的翘首——沃尔沃汽车陷入困境，越来越多关于该品牌将被售卖掉的传闻吸引业界关注，也包括李书福。李书福说，“并购沃尔沃，吉利已经准备两年多了，最初仅仅由我一个人进行前期的接触和谈判，直到一年多前，才组建了并购沃尔沃的工作小组。”
最初，对于吉利收购沃尔沃的传闻，不相信的人说这是吉利精心策划的又一次公关宣传活动，纯粹为吸引眼球；相信的人大多数认为这是李书福为吉利谋划的豪华车战略或国际化战略的举措。但是，如果将其与李书福2005年就开始思考、2007年开始实施的战略转型相结合来看，不难发现，这是完成李书福为之谋划五年之久的吉利集团战略转型的重要机会——利用沃尔沃在安全领域沉淀多年的技术与“最安全车”的品牌形象，来打吉利汽车的“安全牌”，从而实现品牌的新定位。
沃尔沃的价值
吉利集团副总裁、沃尔沃并购后运营负责人沈晖表示，获取品牌与技术也是吉利收购沃尔沃的主要考虑因素。吉利购买沃尔沃的资产中包括：沃尔沃的品牌与多年累积下来的知识产权，9个全球范围内销售的系列产品，3个车型平台；全球103个市场，2341个经销商网络；3000多位工程师的研发团队，以及沃尔沃的供应商体系等。
“沃尔沃80多年的发展经历塑造了现在的品牌形象——大家提到沃尔沃都会联想到安全与环保。说实话，给我们80年时间的话，也不一定能塑造出沃尔沃这样的品牌。而且过去的80年里，有无数的汽车品牌消失了。”沈晖表示，品牌的塑造需要时间的积累以及巨额的投资。如今，沃尔沃还是全球为数不多，与奥迪、宝马等齐名的豪华车品牌之一。
沃尔沃在汽车安全技术领域创造了诸多业界第一：是三点式安全带的发明者，并且很快成为汽车业强制性标准配置；发布了世界第一个防侧撞安全气囊与颈部保护系统；第一个开发了整体式车厢技术，以保护事故后的车内乘客等。自上世纪50年代开始致力于汽车安全领域的研发以来，沃尔沃几乎每年都有这方面的重要发明。李书福对媒体表示，沃尔沃近50年来累计的研发投入达1000亿美元，和奥迪投入的研发资金差不多。
沃尔沃技术研发团队的独立运营能力也是吉利所看重之处。在被整合进福特汽车的十年中，很多安全与环保方面的技术仍然由沃尔沃的研发团队来主导。另外，并入福特汽车后，沃尔沃已经全面融入福特的车型技术平台。出售沃尔沃，也就意味着福特在技术层面对吉利“没有秘密可言”。沈晖表示：“对技术研发这块我们很满意。”
此前针对锰铜公司以及DSI的两次收购，给吉利带来了极大益处：从此前以引进人才（海归、跨国及合资公司高管）来实现技术与管理的瓶颈突破方式，过渡到系统地学习西方成熟汽车企业的体系化运作能力，帮助吉利在技术研发、生产制造、质量管理、供应商控制、品牌建设与管理、售后服务等一整套体系上实现提高。
吉利集团副总裁兼CFO尹大庆说，收购锰铜后，吉利就控制了它的供应体系、研发体系、制造体系、销售体系，它严格的供应商体系，以及生产过程中的工艺与质量控制技术等等，都给了吉利很多启示。但是，锰铜作为一个被边缘化的专注出租车细分市场生产商，其产销规模，异地化生产、营销管理能力与经验都缺乏。而这正是快速扩张、多点布局过程中的吉利所急需解决的问题之一。沃尔沃遍布全球的生产基地、更多的车型平台、更复杂的经销商网络将带给吉利更多的体系化管理经验。
如果能成功收购沃尔沃轿车，将使吉利在更大平台上学习并复制其体系化经验，加上本身已经拥有的超强成本控制能力，吉利集团的前景将更有想象空间。在上述一系列交易动作完成后，吉利汽车的股价也已从最低点上升到目前的4.12港元每股（2010年1月8日收盘价），吉利汽车的市值达到 290亿港元，上涨了26倍之多。
吉利的挑战
吉利获取上述资产的代价约为20亿美元。由于沃尔沃经年亏损，还有约35亿美元的负债，但目前还不清晰这部分债务由谁承担。
但对吉利来说，最大的压力是沃尔沃仍在不断持续的巨额亏损：根据福特最近公布的财务报表，2009年前三季度，沃尔沃亏损6.21亿美元，相比2008年同期7.29亿美元有所下降。
对于沃尔沃长期亏损的原因，沈晖将其总结为三点：一是产销规模不够；二是沃尔沃长期处于福特集团旗下，失去主动发展的压力与动力，决策速度也很慢；三是受金融危机影响，国际汽车产业整体处于低迷状态，2009年全球汽车巨头除菲亚特、现代与大众等少数几家有盈利外，其他基本都或多或少亏损。
为了迅速给沃尔沃“止血”，吉利开出的主要药方之一就是中国市场。“奥迪、宝马这样的高端车2009年在中国销量都超过或者接近10万辆，沃尔沃有什么不可能？”李书福在接受采访时表示，中国汽车年销量已经超过1200万辆，通过针对中国市场进行产品等调整，以沃尔沃这样的品牌，拿到一定市场份额不是问题。
沈晖也表示，背靠中国这么大的一个市场，我们把沃尔沃的销量提上去，很多问题就可以迎刃而解了。吉利已经在北京注册成立了两家公司，作为未来沃尔沃中国的总部。
在李书福的计划中，要在四五年内使沃尔沃轿车年销量从目前的不到40万辆达到200万辆，并在海外市场实现年销售量100万辆的目标。沃尔沃能否在吉利的主导下，在中国及全球市场取得突破仍有很大不确定性。在并入福特旗下10年后，沃尔沃在福特总部所在的美国市场年销量也仅为竞争对手宝马、奔驰的1/3，约为10万辆。
吉利集团并购及运营沃尔沃所需的资金主要由3部分组成：除自有资金外，国内银行的商业贷款包括中国银行、中国建设银行、中国进出口银行，投资公司如高盛、渤海产业基金等。另据坊间消息，李书福还可能为沃尔沃轿车引入由国内其他民营企业组成的私募资金。但这些维持资金高效率运转的投资公司，不会陪吉利走很远。对吉利而言，如何在最短时间内让沃尔沃扭亏为盈、尽快过渡到自负盈亏状态是当务之急。
摆在沈晖等负责收购后的管理团队面前的挑战还有很多：收购方如何解决与沃尔沃人员上下沟通与信任问题，稳定公司核心团队包括沃尔沃轿车的供应商与经销商；如何共同制定未来目标，让被收购公司上下一致清晰地认同，保证执行力与执行效果；文化差异上的冲突与挑战；如何保证沃尔沃既能为吉利品牌提升价值的同时，自己品牌的独立性不受收购影响等等。
“挑战肯定有很多，正是有挑战，所以才要我们这帮人。外界现在对吉利并购沃尔沃的担心很正常，我也理解。但是吉利除带给沃尔沃一个正在快速增长的巨大市场外，还能带给对方一种企业家精神，包括做事灵活、决策流程快，对市场适应能力也很强，还有不管多大困难都会坚持向前走的决心。这才是最关键之处。”沈晖说。
