21世纪初的经济大崩盘，造成了巨大的灾难性影响。2009年，没有几家大企业还能和从前相提并论了。停滞的信贷市场、消费的紧缩以及信心下滑，都对企业活力造成了打击，在长期和短期方面，都改变了企业的计划和业绩，这在业界是几十年里都没有遇到过的。
有备无患
丰田是全球最受推崇的公司，在文化、学术和流程上都颇有建树。它延迟了在建的新工厂计划，并且在50多年以来第一次赔了钱；银行巨头花旗集团四分五裂，遭受了有史以来最大的金融损失，能否继续发展也成了问题；软件巨人微软在2008年最后一个季度，没有达成收益目标，并在2009年初宣布了首次大规模裁员，削减了5000多个岗位。而全球经济领头羊GE（通用电气)也在裁员、重组部门机构，以及面对比预估更少的收益、增长和跌至10年内最低的股票价格。
在困境中，市场上十分强大、完美无瑕的公司，实际上也会犯错。在业务方面所表现出的诚信，往往具有欺骗性，尤其是在这种伤亡惨重的灾难时期。不同公司的糟糕业绩，看起来似乎是和其规模成正比的，它受影响的程度却和公司的准备情况息息相关，一些公司能经受重大的打击，还会继续进行战斗，而另一些则根本无心再战了。区别就在于，之前的训练和准备，以及显示出的应对能力，决定了公司在逆境中所拥有的力量。
对于GE首席执行官杰夫·伊梅尔特和他的公司来说，这个区别始于对领导者的培育——早在100多年前，公司最早的领导者就开始实施这个策略了，20年前它在杰克·韦尔奇的管理下逐渐壮大，而今依旧向前不断发展着。杰出的企业领导都会很快明白，没有任何人能准确地预测未来，即使是最聪明的经济学家也无法做到。
就拿2006年来说，许多专家都底气十足地称，美国房地产泡沫的破灭只是小范围内的事；2008年中期，一些专家称油价再也不会跌到100美元以下，但仅仅几个月后，油价就跌到了40美元每桶。
依靠假设来想象未来是非常愚蠢的，依靠训练有素的人则是明智的。在伊梅尔特还没有成为公司领导之前，GE在人力上，花费了比其他任何一家公司都多的投资。
伊梅尔特本可以很轻松地放弃构建领导者的任务，但他坚定地说，无论这场仗多么艰难，他和公司的培训计划，不仅要继续下去，还会继续扩大。他解释道，GE 并不是教导它的员工成为风力能源、医疗影像或是飞机引擎设计方面最好的人才。事实上，它教导员工如何成为领导人才，他表示，“我们要做的是告诉人们在各种环境下，如何表现自我、解决问题以及进行改变。”
长期经营准则
许多领导者都不敢尝试改变——他们大部分只想保持原状，或只小小地改动一下。但这不是GE，也不是杰夫·伊梅尔特。
2000年感恩节，自韦尔奇给伊梅尔特打电话，说他将成为通用电气下一任首席执行官时起，他就计划在21世纪将公司改头换面了。公司总是用这种方式来进行革新，在一个10年里进行改造，从而更好地向下一个10年挺进。
不过，伊梅尔特没想到的是，在他执掌公司的头8年里，世界就发生了如此巨大的变化，这让他身上的任务变得更加艰难，也更加重要。
在这些改变发生之后，伊梅尔特又将焦点放在了一家伟大公司必须具备的、能够历经时间考验的准则上——在每个决定中所体现的长期经营准则。安然在抉择时，所体现的更多是短期文化。WorldCom也是如此。这些公司最后都没有好结果。
到了20世纪90年代末，GE在大部分或更多投资者看来，是有着良好季度收益的公司，而不是一家有着100年历史、在美国和全球都享有盛誉的可靠公司。而伊梅尔特知道，公司在重建它的发动机。
GE的业绩文化，将一如既往地推动短期成绩，但21世纪初期所发生的事情对大公司来说，是数十年里都没有经历过的巨大挑战。此外，大多数人都知道，下一个世纪的工业将不再和100年前的情况类似。人口增长、有限的自然资源以及全球气候改变，这些问题意味着，公司不可能再用以前的老办法来解决当下的问题。
不过，即使在新千年交接过后，环境问题也只不过是个热点话题而已，很少有大公司会谈论如何解决这个问题，并拿它来赚钱。美国人购买的汽车越来越耗油，就好像这跟节能毫不相关一样。虽然公司大多数的领导层并不支持这一举措，但伊梅尔特还是用绿色创想的行动领军前进，建立可行的流程，以确保利润，而这项计划也从绿色解决方案部门成长起来，将触角伸到了多元化公司的每个角落里。
同时，伊梅尔特在革新方面，也砸下了重金，他试图使公司内部获得有机增长，同时充分利用人才资源。他还从全球的视角，用一种截然不同的方式来推动公司发展。作为全球最大的公司之一，GE一直都是一家全球化的公司，但伊梅尔特所做的，并不只是在全球扩展新领域而已。他改变了全球产品和服务，以及公司部门的经营方式——一般是通过和最好的当地企业合作完成的。
结果，在伊梅尔特任职后的第一个7年里，公司的收入及利润获得了爆炸性成长，公司也越来越接近他刚任职时的设想。
革新的力量
当然，世上没有所谓的完美，伊梅尔特在市场泡沫最大的时候，在金融部门也做了一些代价昂贵的决定，在转移商业借贷的核心力量时，也经历了很多消费危机。但错误带来的是珍贵的教训。
在2008年末全球上演金融危机事件时，GE早已将重心从借贷转移到更多和工业部门相匹配的领域上了。不过危机的成果就是建起了一个长期决定性的转变。这个调整和公司早在不断增长的全球产品及服务紧密结合了起来。GE在21世纪，使用了几乎与一个世纪以前同样的方法来获得转变，并从中获利——那就是成为一名革新者。
伊梅尔特在上任的第一个8年里，走了许多弯路，但这一天终将到来，2008年末，《君子》（Esquire）杂志将伊梅尔特收入了21世纪全球最重要的75人名单之中。在文章中，他被称为“21世纪具代表性的领导者”。
很明显，在公司内部，伊梅尔特几年来的领导，已对公司的组织结构产生了影响。他的领导坚定有力、流程紧凑，这让公司离他想象中的未来更加接近了。
“这需要时间。”伊梅尔特表示，“当坐上这个位置时，我就知道，我想要使公司变得更加具有革新精神，更加全球化，并且更加注重客户。但实现这些想法，用行动来统一团队确实花费了1年、2年或是3年的时间。而在这个过程中，我们也得到了足够多想要的结果，只有这样，在你谈论这些事情时，人们才不会说——你知道的，就是一些大家都知道的事情而已。我可以说——我们正在努力实现突破，而且顺便说一下，这里有已经结束的20个案例。要想达成目标的确要花一番时间。”
也许这个时间要比他想象的更长些。但无论是伊梅尔特还是其他人都没有想到，在他执掌公司头几年里，会发生一连串的灾难性事件。不过，幸运的是，他对自己早些年在运动场上学到的那些课程，还保有强烈的信心。伊梅尔特知道，只要有耐心，好球总是会抵消那些坏球的。而最后，最好的球队总是会赢。
