波特的战略无能
那些倒下的大象级企业，一定有战略，他们一定花得起钱请世界级战略咨询公司或战略大师为他们提供战略服务，有时甚至不是请一两个战略咨询公司。
然而，这些都没能救他们的命。
当众多大象级企业倒下时，我们不得不合理怀疑：传统的那些战略理论是否还有用？或者说，当他们的适用条件发生变化时，过去的战略理论是否还成立？
按照战略大师波特的理论，竞争战略构成的条件有四项：产业机遇与威胁、公司的优势与弱点、主要执行人员的个人价值和更大范围的社会期待。
需要说明的是，波特所说的产业机遇，实际上是指产业趋势。趋势是可以预测的，所以可以聘请专业做预测。只要产业机遇与威胁是可以预测的，公司的优势与弱点就能找到对应点。机遇是不可预测的，正如未来学大师奈斯比特所讲：“机遇如同暴风雨中没有关上的那扇窗户，你不知道它什么时候被打开，也不知道什么时候被关上。”
所谓的战略决策，就是根据确定的战略方向，进行合理的资源配置。而五力模型，不过是依据企业的实力与五个关联方（供货商、买方、竞争力、替代物和潜在竞争者）博弈的策略。
然而，波特战略理论在这个时代却显得无力，因为现在是一个颠覆与突破的时代。颠覆与突破，把未来变得不可预测。或者说，目前的主业是可以预测的，但颠覆的技术却很难预测。
用波特的战略对付竞争者，是有用的，竞争者是可以预测的；用波特的战略对付毁灭者，是无用的，毁灭者是无法预测的。
比尔·盖茨早就意识到，微软离破产永远只有18个月。为了抓住未来，微软几乎押注于所有他们能知道的技术路线。微软遍及全球的研究院，仍然只是强化了主业。PC时代的主业，在移动时代逐渐边缘化了。在颠覆和迭代的时代，未来的技术路线是很难预测。对于没有押中的技术路线，微软有足够的资金实力开展收购。微软已经做得足够好了，然而，微软还是偏离了目前IT技术的主流方向。
抓住技术路线是一回事儿，把技术路线形成战略单元则是另一回事儿。站在最高决策者的角度看待毁灭者，很难看清楚。
华为的任正非为什么说未来的战争是“班长的战争”？因为靠高层决策已经不足以把握未来，而处于前线的“班长”们却有可能发现战机。此时，企业所能做的就是尽快提供火力支援。
波特的战略理论缺陷，我与金焕民老师早就提出过质疑，它有两个存在的条件：一是企业有预测未来趋势的能力；二是企业有足够的资源布局未来。但是，对于创业企业或者资源不足的企业，它则无能为力。
我们提出，还存在过另一种战略模式，就是创业企业和中小企业的战略模式。创业企业和中小企业可能具有大企业不具备的两个条件：一是对机会的认识和把握有可能超过其所拥有的资源；二是它的分工程度没有那么高，有可能实现技术、机会与经营的一体化。
创业，是一个追踪机会的过程。创业靠的不是资金、不是技术，而是机会，包括技术机会与市场机会，但归根结底是市场机会。
我们一直不同意中小企业没有战略的说法，中小企业只是没有波特式的战略。如果说波特的战略是基于资源的战略，适用于大企业的话，那么中小企业的战略就是基于机会的战略。
华为提出“班长的战争”，海尔提出“每个人都是SBU”，谷歌执行“20%项目”，实际上是把战略机遇的发现交给——线人员。也就是说，大企业也要结合创业企业和中小企业的战略模式。
定位论的提出者特劳特和里斯早在《营销革命》中就提出类似的战略，即自下而上的战略，因为传统的战略是自上而下的。作为管理者，要学会把一线有效的战术，提升为公司的战略。因此，战略是成功战术的一致化。
由此，我们认为可以有两个战略系统。一种是适用当前主业，基于竞争的战略系统，适用于波特的战略理论，可以称为经营战略；另一种是作为当前主业替代者的战略系统，适用于颠覆与毁灭，可以称为发展战略。
第二套战略系统，原来在大企业不存在。在创业企业和中小企业虽然存在，但不被理论界认可，并缺乏系统的理论和流程支持。
德鲁克的创新困境
创新到底是一种兴趣、爱好，还是经营的需要，抑或是一种高度分工下的职业？在德鲁克之前，创新是前者。然而，作为组织理论的集大成者，德鲁克把创新也推向组织管理的极致。在德鲁克的创新理论之下，创新成为高度分工之下的专业流程，人们按部就班地走创新程序。
那些倒下的大象级企业，从来不乏技术，然而技术创新却无法为企业经营服务，所以，我们要重新研究创新的困境。
突变时代，围绕现有经营业务的创新，可能随着现有核心业务的消失而失去价值，比如，当功能手机业务消失时，围绕功能手机的创新就失去了价值。
如果企业业务发展需要突变式的创新，那么长期以来盛行的创新理论也可能被迭代。
创新理论上有两派截然不同的创新理论，一种是德鲁克在《创新与企业家精神》上提出的有组织的创新理论，他认为创新是有组织的活动，不是“灵光乍现”，不是“缪斯的宠儿”；另一个创新的代表人物是汤姆·彼得斯，他认为，任何企业的成功，与其说靠的是智慧，不如说靠的是直觉。通过研究企业家的整个经营过程，我们虽然能够解释市场上的种种现象，却永远无法左右市场。他本人就是这样一个创新者，充满热情和活力；遇到机会，就立即行动；见到平庸，就感到痛苦；看到创新，就欣喜若狂。他认为创新最大的“敌人”是德鲁克，因为德鲁克的创新毫无灵性。
有组织的创新目前遇到了巨大的困难。那些倒下的大象——柯达、诺基亚，剩下的唯一价值几乎就是他们在技术领域的创新——专利，收购方看中的也正是这些专利。然而，这些专利并没有给这些企业的经营与发展提供支持，反而可能成为包袱。因为企业为这些创新付出了极大的成本。
德鲁克对创新的重大贡献就是创新的源泉与创新的流程的发现。如果说创新的管理者在发现创新的源泉的话，那么，技术人员就成为创新流程中的一环。在德鲁克有组织的创新里，每个人可能成为创新流水线上的一环，甚至是不知道最终创新目的的一个小环节。比如，一个大软件的开发，当被分割成一个个模块时，每个模块的开发者可能都不知道整体软件所要达成的最终目的，只是完成模式所要完成的功能就行。
汤姆彼得斯的创新，可能是无法预期的。但是，只要形成了好的体系和文化，或者个体的创新无法预期，但集体创新可能是能够预期的。
如果说创新是流程，那么，技术人员完成创新工作就万事大吉了。如果创新要形成战略单元，那么创新者也必须同时是经营者，或者通过有效的组合形成经营主体。
海尔的“每个人都是SBU”，就是要海尔内部形成更多的经营主体，技术与经营融合。硅谷和国内的众多IT创业者就是如此。这也是IT企业的活力所在。对于大企业，如果在流程式创新的条件下，为把创新变成战略单元创造生存条件，这就需要改造传统的组织形式。【作者: 刘春雄】
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