<↓↓点击标题查看文档↓↓>
找到影响企业发展的“痛点”，找到现象背后的问题，才能真正的解决问题。
诊断是优化的起点，也是OD的起点，诊断就是透过现象看本质，从界定制约企业发展的核心“痛点”出发，思考如何有效提升企业核心竞争力和发展效能。
诊断思维：透过现象看本质
诊断五部曲之一：个性建模。要根据自己企业的特点，找到适合自己的诊断维度和诊断工具。
诊断五部曲之二：优选方法。在诊断方法选择上，建议多种手段并存，如问卷法、资料梳理法、访谈法、专家会议法等。
诊断五部曲之三：过程把控。在诊断过程中，要做好项目计划，做好过程把控。过程把控一般建议采取项目管理的方式。
诊断五部曲之四：形成报告。诊断要形成诊断报告，一个好的诊断报告，要具备结构合理、逻辑清晰、观点明确、论据充实的特征。
诊断五部曲之五：改进方案。诊断只是手段，改进才是目的，所以诊断报告达成共识后，需要针对性的提出改进方案。
<↓↓点击标题查看文档↓↓>
一、力场分析
该模型相对易于理解并且易于可视化，模型可以识别组织内的驱动力和约束力。
二、列维特模型
这是另一个相对简单的模型，指定了组织内部的特定变量，而不是驱动力；这些变量包括：任务变量、结构变量、技术变量和人的变量。
三、利克特系统分析
利克特在他的框架中论述的组织维度包括动机，沟通，互动，决策，目标设定，控制和绩效。
四、开放系统理论
开放系统理论是一种探讨组织和其环境关系的概念架构或途径，而不是一组具有逻辑关系的假说或定律。具有开放系统特性的组织，能够自我运作、自我调节，并根据外在环境的变因而决定运作的原则。
五、韦斯伯德“六盒模型”
韦斯伯德在他的组织模型中提出了六大类，包括目的，结构，关系，领导力，奖励和有用的机制。
六、组织分析一致性模型
此模型与Leavitt的模型非常相似；它还保留了韦斯伯德六盒模型的正式和非正式系统。该模型基于现代组织诊断模型共有的几个假设。
七、麦肯锡7S框架
七个变量包括结构，策略，系统，技能，风格，人员和共同价值观。结构定义为组织或组织结构图的框架。
八、技术政治文化（TPC）框架
蒂奇（ Tichy）通过他的组织框架，更直接地关注变革管理。他认为有九种组织变革杠杆。
九、高绩效框架模型
高绩效规划框架评估一个组织的当前绩效水平，以便规划干预措施，将该组织转变为一个高绩效系统。
十、诊断个体和群体行为
哈里森设计了一个诊断组织内个人和群体行为的模型。这种模式有点独特，因为它侧重于组织绩效和工作生活质量等产出。
十一、组织绩效与变革因果模型
在卡兹和卡恩的一般系统理论中，外部环境盒子代表输入，个人和组织绩效盒子代表输出。反馈在两个方向间循环，模型中剩下的盒子代表一般系统理论的转换状态。
十二、组织智能模型
该模型由Falletta2008年进行了改进和发布。该模型包括几个与B-L模型相似的要素，以及推动员工敬业度和绩效的其他关键因素和指标。
<↓↓点击标题查看文档↓↓>
1.我们的组织十分清楚提升企业价值的三大要务？
2.我们的后勤支持所创造的价值是否与其成本相当？
3.我们的管理团队团结并且配合默契？
4.是否有大量高绩效人才，任职于其能发挥最大才能的岗位上？
5.我们是否评估关键事项———并将其与员工激励挂钩？
6.组织结构是否反映企业的价值源泉？
7.对重大决策的个人角色、责任和职权是否清晰明了？
8.我们是否有执行变革的能力？
9.在业务成功的关键环节中，我们的一线业务部门执行力是否持续一致的出色？
10.我们是否有高绩效文化？
<↓↓点击标题查看文档↓↓>
资料清单
1．企业经营组织结构图
2．职位说明书
3．职员考核表
4．企业系统图
5．企业有关经营组织的会议记录
6．职员履历
<↓↓点击标题查看文档↓↓>
衡量组织诊断工作的指标是满意度指标，也就是说，只有向“客户”最终提供出真实、有效的资料、报告和建议，并且得到大部分人的认同才算真正的成功。如果想做到最后的成功，组织诊断的三个关键问题就必须充分的结合起来。
1.模型是整体思考的框架
2.方法是实现数据呈现的手段
3.流程是诊断项目落实的根本
<↓↓点击标题查看文档↓↓>
1.组织有效性评价工具：衡量组织有效性的传统方法，有目标评价法、系统资源评价法、内部过程评价法、利益相关者评价法。
2.战略导向：
发展阶段导向
目标市场导向
竞争能力导向
战略措施导向
