力智融合在给客户对象进行中层管理落地执行咨询时，我们集中力量与企业中层管理者进行调查了解，分析中层管理者的战略承载和管理执行。通过一次次、一位位与他们的交流和剖析，渐渐得出了一个中层管理之痛的问题：三项职权搞不清！
总体来说，我们把直线管理模式的企业内部一般分为三个版块：运营部门、生产部门、职能部门；管理学运用在这三个版块之中时所处的角色、能量各有不同。记得在不少从事运营部门管理者那里，当我们询问其“为了干好管理工作，需要赋予什么样的权力、如何利用这些权力以及体现在哪些指标上”时，常常都是“目标设定、指标下达、业务流程优化、过程监管、结果评估及考核”——貌似大家都容易“感觉人生到达了高潮、感觉人生已经到达了巅峰”；当追问一个“员工考勤是否管理、员工使用何种日志报表等”问题时，大家常常认为是在情理之中却又不知所然的忘却这些管理职权。从事生产和职能管理部门的管理者，面对这样的问题同样缺少全面的认知。
那么，为了做好管理，每一个管理岗位常常需要加持的是哪三项职权呢？
1、直线职权：管理者是管理他人及其工作的人；直线职权首要体现在管理“其工作”，如大家都思考的一样，通过管理工作的目标、指标、过程、标准、流程、结果评估、持续改进来实现直线职权，最明显的标志就是：清晰知道这是自己所处岗位的职权。
2、职能职权：这就体现在“管理他人”了；这是企业管理落地实施时，任何管理岗位均在不自觉中运用了职能职权进行管理，比如财务管理职能，一方面是通过财务指标承载着运营指标的财务体现（如销量、毛利），另一方面通过财务管理职能需要管理者对下属进行财务管理，比如差旅费控制、促销费控制、采购成本控制等。——可怕的是，我们的企业对此认知并不明显，缺少对管理者职能职权的梳理、界定、培训、实施，这才造成了职能部门与其他部门之间“认知不同”的现象。因此，力智融合提倡并努力肩负实施的一部分就是职能权力梳理与培训。
3、边际职权：这是管的什么？；就是在他人与他人工作之间连接的那部分——比如信息传递机制、工作的要求（如邮件回复的及时性、流程审批的及时性、决策的时效、生产排班与产量之间的关系）；作为管理者对这部分职权不清楚意识到其存在的话，常常会让我们的管理实践及结果反馈处于“无力感”之中，那么，管理者需要“定规则立原则”，创建“工作规则”；同时，边际职权在组织设计过程中，企业发展会为了解决新的管理问题而划分出职能，尽而成立专门的部门进行管理，这是边际职权的另一个情形——即孵化部门。
作为管理者，落地实施的过程中遭遇到的各种无力感、抵触感、部门意识无法搭成共识，如此种种，力智融合推荐大家充分认识上述三个方向的职能职权，重新梳理责权利，并建立工作规则，在边际职能方向上进行未来规划，让大家的管理实践有方向、有范围、有手段，让管理落到实地。
