2009-07-28 来源：麦肯锡季刊 文/约翰·钱伯斯
“不要基于对下个月或下个季度的预测来做决策，因为你的预测很可能是错误的。尽管时局如此艰难，但正是在这种时期，你才有机会进行变革。当你准备走出危机时，首先必须解决你自己造成的那部分问题”
“我始终认为，应该按照这个世界本来的规律，而不是你主观上希望的方式来处理世界事务。无论你现在处在什么位置，如果你认为自己不可能落伍，那你就错了”
编者按：
近日，思科公司首席执行官兼董事会主席约翰·钱伯斯John Chambers就分散型管理的方法和领导力问题表达了自己的观点，并对互联网技术的未来，以及经济低迷为具有战略头脑的企业提供的机遇发表了看法。以下为观点全文：
有许多人问我，“下个月或下个季度你会做什么?”这是我在过去20年里经历的第五次经济低迷期。我们总是能获得市场份额，而且我们总能在走出低迷期时变得比进入低迷期时更强大。我们能做到这一点的部分原因在于，我们的眼光并不局限于短期。没有人确切知道低迷期何时结束，但我们自己要为低迷期结束随时做好准备，无论它是六个月结束，还是24个月结束。战略并不会改变。不过，如果你一定要我发表看法，我想说，经济似乎正在开始着陆。我的客户第一次感到自己脚下不虚。这并不能保证经济不会再次下滑，或在低位长时间徘徊。不过，在经济开始回升之前，必然会有一段水平调整期。
我想告诉他们的最重要的事情是，不要基于对下个月或下个季度的预测来做决策，因为你的预测很可能是错误的。第二点，尽管时局如此艰难，但正是在这种时期，你才有机会进行变革。此外，虽然我总是希望我们能够避免它，但你会如何应对我们所说的市场转型呢?市场转型是经济挑战的一部分，它将决定你今后何去何从。虽然不幸，但实际上市场格局破坏得越厉害，它们所提供的机会也越多。
因此，我们只是以非常坦率和透明的方式与自己的客户、自己的员工和自己的股东进行沟通。我们是非常坦诚的，我们与世界上几乎每一个主要的政府和企业，以及重要的经济学家都进行过讨论——但没有人知道答案。如果必须说出将来最可能发生的情景是什么样，我们会说，这就是对这种情景的简要描述，你如何制定适应这种情景的灵活性?这就是我要告诉客户的。
1993年、1997年、2001年——当时是决定我们行业生死存亡的关头——接下来，是2003年，以及现在的2009年：这是我们经历的五次主要的经济挑战。如果可以这样说的话，在每一次经济挑战中，我们都是带着某种“脚本”进入低迷期的，在经济艰难时期，我们就是按照“脚本”进行运作的。这些年来，我们已经对“脚本”进行了一些调整，但并未对其做重大改变。然后，我们针对特定经济挑战的独特性制定了通盘应对策略。
因此，我们今天的状况是，我们已经从2001年的危机中汲取了教训，当这次危机到来时，我们手里握有340亿美元的现金。我们用一种创新的管理结构来迎接这一次的结构变动，这种新管理结构更多地着眼于放权，以一个非常具有约束力的流程为基础，向团队放权，允许它们以快速和高效打入邻近市场，希望能取得比以前高得多的成功率。
我们发现，所有这些市场的转型都同时在进行;因此，我们将每年做30种产品，而不是像我们在每次经济衰退时——之前我们已经经历了四次经济衰退——所做的那样，每年只做一、二种产品。这听起来不太可能。如果没有我们在2001 年开始建立的组织结构，如果没有我们在2003年为这种组织结构增加的约束性，它的确是不可能的。一切都是围绕着通过协作技术和称为Web 2.0的网络技术使其有可能实现的技术。因此，如果没有这种技术，即使你有正确的组织结构和业务模式，你也无法做到这一点。有一种相当不错的说法，“是的，我们将比历史上任何时期都更具进攻性。”
首先，不要搞错了，尽管听起来好像我们行动得很快，但我们在如何行动上有着非常严格的纪律。因此，第一点就是，在经济低迷时，需要遵循许多规则。第一条规则是，要实事求是：有多少困难是由宏观经济环境造成的，又有多少困难是由自己造成的?当你准备走出危机时，首先必须解决你自己造成的那部分问题。
第二条规则是，确定经济低迷的程度会有多深，延续的时间会有多长。你必须精心制定合适的计划。经济低迷通常会比你想象的程度更深、延续时间更长。第三条规则事实上要与一些观念联系起来，就是你如何在这种时候与自己的客户保持更紧密的关系，以及你如何利用这些经济低迷时期真正进入邻近的市场。对此，我们有一种纪律非常严明的方法。
这种将纪律与流程结合起来的创新方法使人们愿意去尝试新事物，然后——如果它成功的话——围绕它制定战略。当然它也与错误联系在一起。尽管你很客气，但我们确实犯过许多错误。我们会重复犯两次的错误就是行动不够快。你可能会说，“喂，John，你采取行动的速度确实非常快。”也许是这样，但是，我错失的几乎所有机遇——在一些领域，由于没有进行大手笔的收购或采取类似行动，使我们无法挽回地与机遇擦肩而过——都是在我们行动太慢的时候。
不过，第二个同样重要的因素是，如果没有一个能够调整规模、具有灵活性，以及能够复制的流程的支持，你试图行动得太快，其结果与行动得太慢，同样糟糕。因此，我们在向所谈到的现行业务模式注入这些因素。我认为，带有这些新元素的模式代表了未来。
进攻性意味着我们将会积极主动地进军新的市场，而传统上，我们进军这些市场的速度可能比较慢。这样做并不仅仅是因为经济低迷;而是因为机遇之门正好打开了。你或者穿过机遇之门，然后，它在你背后关上;或者机遇之门根本就不让你穿越。
我们正注意到，大量的机会正以非常快的速度扑面而来，或者是数据中心的虚拟化，该技术将伺服技术、储存技术、网络技术和软件集成到一起——如果你现在不赶紧行动，你就会落伍。它并不只是关于数据中心，而是将所有技术整合到了一起;或者是视频体系结构，它可能会使你摆脱一种单一的装置，就像我们最近收购的即插式数字摄像机公司那样;通过“网真”远程视频会议系统将所有技术集成到一起。不过，它并不是关于某一种单独的产品，而是关于如何在体系结构层面上共同发挥作用，以变革业务模式或娱乐方式;或者是一种如何使你能观看体育比赛，与体育场连线的方法，它能将现场观赛的体验直接带到家中。
我们所谈的正是要抓住这些转型机遇，否则就会落伍。幸运的是，我们正在以一种我们信奉的方式构建产品结构——时间将会证明我们是对还是错——使我们不必像从前那样，只从事一、二项优先业务，而是差不多有30多项业务。当我们过去开展网上订货和通过互联网提供客户支持时——思科在20世纪90年代初就开始这样做了——他们说，“啊，只有你们高科技行业的人才这样干，无论如何，你这样做都有点不可思议。”事实上，我很清楚，在三年左右时间内，每个行业都会对这项业务趋之若鹜，而且它不仅会[导致]思科的生产率提高和带来增长，而且会在差不多十年时间里，为我们的客户和同行们提高生产率和带来增长。
现在，我们认为，我们正在进入这种生产率增长的第二阶段。它将完全围绕协作技术和称为Web 2.0的网络使能技术它使协作成为可能来实现。对于你的问题的第一点，你会看到，这些技术的应用将出现爆炸式的增长。
在我告诉人们要使用这种技术的领域，它并不是一种自上而下的过程。我只是想说明，什么是能够做到的，然后，它就像病毒那样悄无声息地增长繁殖。对于我们的网站博客，假如你告诉我，我在三、四年前就要做博客，我会说，“想好了，那是不可能的。”现在，博客是我与自己的员工进行沟通交流的方式——几乎都是通过视频博客。你随时都有要应对的话题，去年，我们用于讨论问题的论坛利用率不是提高了160%，而是提高了1,600%。把YouTube视频共享网站的能力引入企业内部——我们称之为CiscoVision，其应用增长了3,100[%]，去年，在我们的66,000名员工中有54,000名使用了这种技术。利用Webex的能力，可以在企业内部和外部穿越防火墙进行协作，其利用率提升了3,900%。
正是这些清晰的数字表明了一种新的市场转型。它使我们谈到的这些新的组织结构和新的业务模式成为可能。那或许是正在发生的最具革命性的事物。最近两年，投资于IT技术并不一定会使你的生产率和生活标准发生变化。但正是这些新技术，将会推动下一波提高生产率的浪潮。那是两年前的一种概念表述，而现在，我们自己正从我们使用它的方式中来感受它;政府领导人以及企业领导人正开始领悟，利用这些技术有可能做些什么事。因此，我对这种技术对于美国意味着什么感到相当乐观，显而易见，我对它对世界各国的意义也同样感到乐观。
好的，让我们假设一下，每年使生产率提高5%～10%是可行的。首席执行官说的第一件事就是，“在我们所在的行业，提高生产率的可行幅度是多少?我们在哪些方面领先，在哪些方面落后?给我举个例子” 。当一个客户走进你的商店，你基本上就能了解所有情况：通过一台安保摄像机，你就能够确定客户是谁。人们通常较少将这些摄像机用于安保的目的，而是以一种客户希望的方式，更多地将其用于处理客户关系。当我走进一家商店时，如果导购人员和管理团队认识我，并且知道我的购买习惯，他们就能更有效地帮助我。他们可以说，“您需要什么特殊服务吗?”他们能够自动调用某种电子看板，显示他们知道我可能喜欢沃尔玛出售的钓鱼工具，而且他们还知道，我喜欢沃尔玛卖的一种价格非常合适品质相当不错的葡萄酒。他们看了我的购买行为记录，当我走过电子看板时，突然对我说，“钓鱼工具——我们这里正好在促销。还有，顺便说一下，这里有一种葡萄酒，你或许想看一看。”你看着这一切，不禁感叹，“这怎么可能呢?”而这一切，不久就会变成现实。
要不了多久，在商店的电子产品卖场，每天可能就只有一、二个小时需要工作人员值守，为顾客解答一些比较复杂的问题;要不了多久，导购人员的图像就可以通过光纤从周边地区的任何一家沃尔玛商店传送过来为你服务。或者，要不了多久，商店经理就可以看一眼显示屏说，“这就是我的商店货架的情况。”他们可以观察顾客正被什么商品所吸引，或者对什么商品不感兴趣。要不了多久，你就可以改变供应链，采用下一代的供应链。从生产一种布料的创意到将其转化为在商店里出售的成衣，再也不需要花18个月时间，可能只需要3～6个月就能实现。
利用“网真” 远程视频会议系统，你就可以大幅削减差旅预算。我们公司的差旅费用就从每年7.5亿美元稳定地削减到3.5亿美元。在遭遇经济危机挑战的情况下，我们的差旅费用实际上已经下降到每年2.4[亿]美元——并且再也不会反弹到超过3.5[亿]美元的水平。我们每个员工的平均开支可能已经比刚开始使用“网真”系统时降低了65%，而且今后也不会反弹回高位来。
所有的企业都可以拥有这些技术。如果你是一家采用类似方案的银行——利用你安装在营业厅的安保摄像机以及远程视频会议系统，使你具备与老主顾或新客户联系的独特能力——这可以是一家零售商店，或者是一家制造商，或者是一家高科技公司，这都没有关系。所有的企业都将采用这些技术。
我始终认为，应该按照这个世界本来的规律，而不是你主观上希望的方式来处理世界事务。事情已经发生了变化，我进入的这一细分行业是由“管道工”演变而来的。我很自豪当一名管道工。首先，这是一个非常令人尊敬的职业。其次，在互联网上做“疏通管道”的工作可以赚很多钱。
但未来的变化是，你如何为“疏通管道”的工作增加智能成分?你如何从技术的观点，从任何装置到任何内容包括各种网络和数据、音频和视频的任意组合，在体系结构层面上做这项工作?这件事听起来简单，实际上，在安全性和可预测性上很复杂。你如何变革业务流程?
因此，我们将从一家销售网络连接设备、路由器及技术的综合客户型企业，转型为一家——如果我们能做好自己工作的话——最值得信任的业务咨询企业和最值得信任的技术咨询企业，我们的客户将是世界一流的企业，它们也许是企业或服务提供商，也许是重要的政府机构。这是一次最大的转型。目前的挑战是，如果没有不同的组织结构，你就不可能实现这种转型。
我是一个喜欢命令和控制型管理的人。显然，这种方式一直很适合我。我说“向右转”，66,600人就全体向右转。但这并不是未来的模式。未来的模式将是围绕着协作和团队合作，并有一个组织结构流程作为支持。那是关键所在。如果没有一种可重复的流程，你就不可能快速前进。因此，最重要的是速度，并结合技术可实施性，还要与一种可重复的流程相结合。
首先，他们可能是对的。任何时候，当你太把自己当回事，而且认为批评者可能错了时，那么，你已经陷入麻烦之中了。不过，我们在2001年开始建立这种模式。当时，我们开始以严格的纪律向多个社交性团体转型，我们所称的理事会负责 100亿美元的商机;委员会管理10亿美元的商机;还有负责交易和实施层面的执行团队。
在过去八年中，我们做了很多正确的事，不过，我们也犯过一些错误，我们已经进行了调整，包括对管理团队，以及对他们有哪些能力要求，他们的薪酬如何确定。然后，我们用一种非常具有约束力的5～10年愿景来支持它，这种愿景描绘了企业未来希望实现的目标;真实的、可持续的差异化[是]你在2～4年内需要实现的目标;然后是执行，你在未来12～18个月将会做什么?因此，像我刚才说的那样，你能够以很快的速度和很高的效率进行组合投资，在这些领域，我可能只与2～3个理事会、委员会和工作团队打交道。我们的每个重要高管都如法炮制;如今，已不再是由10个人以向命令式管理严重倾斜的方式来运作这个企业， [我们已经改变了组织结构]，而是由500名高层管理人员来运作企业。
是的，他们被授以实权，不过，他们必须首先找准自己的位置。最典型的问题是，“如果我要去当领导，就必须有人向我汇报，并且我必须控制预算。”回答是“不行”加“不行”——因为那不是跨职能的领导方式。跨职能的领导方式是以一种通过技术能够实现的业务模式来实施一种可重复的流程，并且每一个职能团队都能够执行该流程。因此，来自每一个职能团队、在每一个这种理事会、委员会和工作团队任职的任何人，无论是谁，都必须能代表整个团队讲话。不需要回去请示，就必须能代表整个团队发言。
第二，他们必须了解，他们的决策对于所有的职能部门都意味着什么。对我们来说，那是一个学习的过程，因为我们过去都是在各个独立的职能部门中培养员工。第三，由职能团队的领导人选择谁到这些理事会和委员会任职，职能团队领导人原先都是我的执行副总裁和高级副总裁。现在突然间，原来职能团队的领导人们将要尝试去了解每一个团体。他们需要在大约四个委员会和理事会任职，他们无法长期维持下去。因此，他们不得不委派代表，他们必须授权，他们必须培训。为了变革薪酬、奖励体系，我们花费了一些时间，但现在它已经能像一部机器那样运转了。
采用命令与控制管理方式时，首席执行官是推动者。行业的目标是关于如何变革，每一个行业都是如此。你如何跳出自己的舒适区，挑战自己?你如何实现自己的目的、实现转型，并继续前进?让我们利用当前的经济低迷期来说明这个问题。当遇到这种挑战导致的经济低迷时，20%～40%的企业将再也无法恢复到以前的状态，永远也恢复不了。
关键在于，你如何以一种正确的方式来关注这次机遇?这种方式不仅使企业能够恢复到以前的水平，而且还能继续发展。因此，它的一部分是，描绘未来可能发生情景的能力;它的另一部分也是管理我们自己的内心世界，它是机遇和[一种感觉]——如果你不行动，你就会落伍——的共同作用。
如果他们对这种愿景不感到兴奋，他们也许就不会再在这里工作了。每个人都在思考，自己都做了些什么，直接导致了最近这个季度或最近这一年发生的事，包括股市发生的事。按照正确的考虑方式，我们今天得到的结果——相对于我们的同行来说，这些结果已经非常不错了——是我们在3年～5年以前所做事情使然。那么，3年～5年以后我们能得到什么样的结果，取决于我们今天的决策。因此，你需要做的第一件事，就是描绘出你希望实现的目标愿景。
第二件事，为了实现目标，你必须实事求是地看待自己的可持续的差异化——目标愿景的时间周期是5～10年;而可持续差异化的时间周期则是2～4年。既然如此，为了实现目标，你在下一个执行期、今后12～18个月将要做什么?你要向自己的员工宣传，你必须沟通、沟通、再沟通。你还必须以一种非常透明的方式，对自己的客户、股东做同样的沟通工作。哪些事情是可能做到的，为什么要做这些事情，这些是他们应该看到的里程碑事件。如果等到每个人都表示赞同，或者大多数人都表示赞同时，时间就太晚了。你或者已经胜出，或者已经失败。
因此，作为领导人，要有勇气变革和去实现目标——这又回到了我前面谈到的话题——通常，最好的领导人也是最抗拒变革的。我的公司领导人中大约有20%没有转变。他们是命令控制型的领导人，而出色的领导人都希望坚持命令与控制管理方式，无法实现转型。我并不反对这样做。这很像一个一场比赛可以得30分的篮球队员。但是，如果你要加入一支真正的、具有独特风格的团队进攻型球队和团队防守型球队，如果一个球员不能进行调整，或许更好的办法是将其转队，交易到其他球队去。因此，我们所有人都必须变革。领导人不仅要能说会道，还必须身先士卒，说到做到，必须做最好榜样。
在我供职于思科公司差不多19年的时间里，思科唯一没有改变的一件事就是：我们的客户在推动我们前进。客户告诉你需要转型，你就必须在整个组织中贯彻执行转型工作。不过，为了提高我们面临的这些转型的速度，我必须变革组织结构;我必须改变我的风格;我必须变着方式倾听意见。我现在出席“网真”远程电视会议，与或许位于12个不同地点的行业分析专家在同一个空间里进行讨论。我要倾听他们对我们正在做的工作的想法和评价——最重要的是，倾听他们必须以不同的方式去做哪些事情。
你怎么不再听到客户们谈论路由器或交换机?我对此感到很兴奋，但你的大部分听众却并不太兴奋。你如何才能以某种方式来倾听他们的声音?这种方式能横跨路由与交换、数据中心、家、移动网络、安全、体育与娱乐、视频，并将所有这一切以符合逻辑的方式整合到一起。答案是：为了做到这一点，你必须变革。你必须使它可以反复再现。如果你播下一千粒种子，并让这一千粒种子都生长开花，你只能收获一地杂草。你必须有组织有结构地培育它们，这种结构通过一个共同的发展愿景而产生凝聚力。
这并不仅仅是关于速度或创新。它是关于运营的卓越性，需要将规模调整的能力与复制的能力结合起来。因此，我必须变革。我必须认识到，我要么成为未来成功的一部分，要么成为拖后腿的人。你必须团结你周围的人，客户和二十岁左右的人，那对你是一种真正的挑战。因为，当我的团队告诉我，我应该重点关注Web 2.0技术，而不是协作技术和远程电视会议技术时，我的回答是“为什么?”他们说，“哦，John，那是代表未来的技术。”我说，“我未必同意这种说法。 ”然后他们说，“那就试一试。”包括博客——和视频博客。如果当时你告诉我，我会采用这种技术，我会说，“休想。”可是，一旦我试用了两次以后，我对这种技术感到非常满意。我到现在也是使用这种通讯方式。因此，你必须迅速采取行动，尤其是当经济或市场出现重大而猛烈的动荡时。而且，你必须愿意倾听和尝试新事物。我认识到，你既可以成为解决方案的一部分，也可以成为制造麻烦的一部分。
无论你现在处在什么位置，如果你认为自己不可能落伍，那你就错了。而且，如果你采取一种“我别无选择;只能退缩求存”的指导思想，你的生存率就会显著降低，而且你可能会错失自己职业生涯中最大的机遇，这种机遇现在正在出现。因此，这是一种平衡。它并不是一场“攻守择其一”的游戏;你得怎么设法“攻守兼顾”? 你如何既创新，又运营和执行?在面对我们一生中所经历的最严峻经济挑战时，你如何既能为自己的未来重新定位而利用这次经济挑战，又能在财务上稳健运转?尔后，为了变革你的业务流程，以及变革你为社会奉献的方式，你如何以一种你或许没有想过的方式来利用技术那些易于使用、基于视频的网络使能技术?这听起来很高深，但却非常有效。
注：原载于«麦肯锡季刊» china.mckinseyquarterly.com 。版权所有 ©麦肯锡公司1992-2009。
