2009.05.15 来源：《中外管理》
——将“创新思维”工具化
今天的中国企业太需要创新了！因为我们每时每刻都面临着各种各样的挑战与竞争：要创造新产品、新服务；要解决老难题、新难题；要获得最大收益、最低成本；要在竞争中处于不败之地……如今大家都在喊“创新”，而创新背后的根本支撑，是我们的“创造力”！
什么是创新？什么是创造力？是点子？是灵感？创造力对于我们很可能还是一个杂乱无章的思维主题。现代社会的发展和企业运作，已经向创新提出了迫切需要运用有效技能的挑战——创造力一定是有步骤、有技巧、有方法的规律性思维运动。
其实，几近半个世纪前，一位英籍马耳他人，爱德华·德·波诺，就在专攻哲学、医学、心理学博士之际潜心于人类大脑思维活动的研究和开发，最终构建起了世界上一个庞大而具有穿透力、完全可操作的“创新思维”训练与操作系统。他创立的“水平思维”理论、“六顶思考帽”思维技巧和全套支持工具及课程已经在世界上 57个国家推广，也因此使他成为了历史上对我们的思维方式有过重大影响的极少数几个人之一，被誉为“创新思维之父”的国际著名思想家。甚至有人说：德·波诺的创新思维，将激发一次新的“文艺复兴运动”！
2004年年末，70多岁的德·波诺受北京2008奥组委、北京市政府之邀来到北京亲传创新密笈。为此，本刊也得以专访了这位以训练人们“创新”为长的世界级管理专家。
打造创造力 重构人类千年思维
“90分钟演讲”扭转奥运困局
没人不知道，1984年的洛杉矶奥运会向全世界讲述了一个神奇的故事。
那年，美国商人彼得·尤伯罗斯因个人承办奥运会，一夜成名。更令人侧目的是，他运用全新的观念以商业运作手段一举改写了国际上承办奥运会的城市不堪重负的历史，不仅使当届奥运会扭亏为盈，而且大举获利！
人们非常感兴趣：尤伯罗斯是怎样盈利的？被大众津津乐道的不过是出售电视转播权。其实，尤伯罗斯有着一揽子的商业策划：论“节流”，他可不像前几届奥运会那样花巨资新建大批体育场馆，而是尽可能地利用洛杉矶已有的运动场所；他也没有提供各国运动员下榻的豪华奥运村, 仅利用了该市3所大学的学生宿舍；必须新建一个游泳池，尤伯罗斯就以允许在指定场地营业和做广告为条件，说服了当地的“麦当劳”出资400万美元；必须新建一个自行车赛场，他又以相同条件将这一“任务”交给了当地的“7－11”便利店。而“开源”，他大刀阔斧。他慎重地选择了30家奥运会“赞助”厂商出资 1.17亿美元；他找来了50家供应商，从杂货店到废品处理公司为奥运会提供商业服务，一应俱全，但供应商们每家至少得捐助400万美元；他让美国的三大电视网相互争夺奥运会的独家播映权，采取“只出价一次”的竞标方法“吊起来卖”，最终美国广播公司花了2.75亿美元才拿下播映权；当柯达公司认为奥运会理应购买它的照相器材而又埋怨400万美元的赞助费太昂贵时，尤伯罗斯果断地将这一权力出售给了日本富士公司；他还别出心裁地设计了出售火炬传递接力权，全程15000公里，每公里3000美元。对于不少有实力的美国人来说，何不为跑上这1公里留下永久的记忆？他的另一高招，是把这届奥运会的标志“山鹰” 也作为一种商标专利广泛出售。正是这些新举措，才使得洛杉矶奥运会盈利竟高达2.36亿美元！也从此，积极申办奥运会的国家和城市越来越多，电视转播权、 TOP赞助计划、火炬传递等创新方法也延用至今。
可尤伯罗斯怎么就能想出如此创意呢？原来，另一位人物影响了他。这就是当今被誉为改变人类思维方式的缔造者、举世公认的“创新思维之父”——爱德华·德·波诺博士。
一次演讲交流中，德·波诺偶然发现身边总有一个人在殷勤地照顾他，帮着做这做那，终于他忍不住询问那人，那人告知自己叫尤伯罗斯，就是1984年洛杉矶奥运会的商业策划人。随后尤伯罗斯说了这样一句话：“我的成功，是因为在1975年听了您一次90分钟的演讲。” 他归功于德·波诺的“水平思考法”引发出了自己的创意，正是这90分钟的演讲让尤伯罗斯打破了奥运会运作的“思维瓶颈”，全球受用！
横向运作的思维工具
支配人们行动的是思维。是思维的操作性和知识的结合，构成了我们以往的经历。但是今天充斥我们社会的是大量信息，甚至我们的知识也陷入了已经不能成为商品的信息泥潭。而我们的思维工具呢？面对从中国“儒道思想”发端而来的感悟思维和理性思维，到西方自苏格拉底、柏拉图以来形成的争论、分析、批判性思维特点，德·波诺却语出惊人：“2400多年来，人类到现在还没有找到很好的思维方式！”
人类思维的目的究竟是什么？德·波诺简洁轻松地作了回答：“思考的目的是为了把事情办得更有效。” “光思考没用，还要积极有效的思考。”为此他穷其毕生精力用于“创新思维”的研究与拓展。从他1967年首创“水平思考法”，到“六顶思考帽”思维技能、 DATT（Direct Attention Thinking Tools，指引注意力思维工具）和全套思维课程，这极具穿透力的庞大思维训练系统最突出的特点就是：它为思维变革而设计，它在改变人们观念的过程中找到了行之有效、简单易行、极富操作性的“创造性思维”工具。
在他看来，“创造性”指的是产生有价值的新东西，而不是创造出一团糟的东西。那么创造力是一种天赋吗？当然是，但德·波诺的工作是在“天赋”之外发现还能产生新理解和新概念的创造力。他认为：艺术家在自己的领域具有创造力，并不等于其具有能适用于所有领域的创造力技能。即使在同种风格下，进行创作的艺术家对事物不同的概念和理解，也使他们能有各自多产的设计。
他对“水平思维”的形象解释是：“你把一个洞挖得再深也不能变成两个洞”，“水平思维是用来改变对事物的概念和理解的，是从一种模式到另一种模式的‘横向’运作方式”。
用一句大白话就是：思考要有多角度，绕着圈去观察事物才能产生新想法。一条道走到黑必进死胡同。
我们惊讶：竟是如此简单的思维模式！但更令人不可思议的发现是，即使这样简单的思维模式，原来人类在几千年“成熟”的思维操作中并没有被充分运用！正由于此，德·波诺“水平思维”这一准确概念和全套操作技巧、工具的发明和运用，才显现出了它重大的哲学意义。
那么如何操作这种思维模式呢？德·波诺的“六顶思考帽”技巧训练散发出了它的魔力——建立“思维型组织”。
人的价值观是难以改变的，每个人也会有各自的思维“天性”，或注重分析，或胜于雄辩，或喜欢批判。“水平思维”让我们懂得“换位思考”；“六顶思考帽”的技巧则是训练人们在交流思想中懂得相互尊重，尤其是尊重事实。白帽，代表信息与事实；红帽，代表直觉与情感；黄帽，代表价值或利益；黑帽，代表风险与缺陷；绿帽，代表创意与变革；蓝帽，代表成果总结与控制。不同颜色的帽子不过是这个游戏里不同内涵的代名词，但它却能将思考的不同方面分开，每一位思考者只需在同一时间内都戴上同一种颜色的帽子，集中思考一个方面的问题，下一时段再换上另一种颜色的帽子去思考……继而人们就可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。这种能分解思考、又能综合出新意的工具，其原理就如同彩色打印机，最终能得到对事物全方位的“彩色”思考。在这个游戏里，每一顶颜色的帽子都可以反复使用，不必强制它们的次序，更没有孰轻孰重之分，全靠使用者的目标、条件和智慧。
然而，这种解决人类交流的工具或模式完全是凭空臆造的吗？现实中我们如果丝毫找不到影子，那恐怕又是理想思考的“乌托邦”了。德·波诺是一位哲学、心理学博士，而且曾获得国际上多所著名大学的医学博士，而他身边就恰恰有一种古老的思维模式一直被人们在不知不觉中运用，这就是医生们最熟悉的“会诊”。当疾病棘手甚至危险时，医生的第一反应是“会诊”！在这里，没有时间争论，也不需要批判别人的观点，重要的是搜集信息，尽可能地提出各种诊断治疗创意，分析它们的价值，充分考虑它们的风险，最后择优选用。那些对自己思考方法已经很满足，认为思考的目的就是批判别人、证明自己从而实现虚荣心的可怜人，在这里几乎没有“市场”，因为新治疗方案的实施效果会得到验证。
“六顶思考帽”技巧正是为了克服思考的最大障碍——混乱，找到了更为开放、民主的“集思广益”模式。尤其当大家共同戴上黑帽子陈述事物的负面因素时，绝不意味着是对“上司”的不尊重。这一思考方法关心的只有一个东西：建设性、创新性——有价值的创新。
积极思考，设计未来！
“水平思维”的奇妙故事
本刊记者 田 耘 ■
垂直思维是以逻辑与数学为代表的传统思维模式，这种思维模式最根本的特点是：根据前提一步步地推导，既不能逾越，也不允许出现步骤上的错误。它当然有合理之处，但如果一个人只会运用垂直思维一种方法，他就不可能有创造性。区别于垂直思维，水平思维不是过多地考虑事物的确定性，而是考虑它多种选择的可能性；关心的不是在修补旧观点，而是如何提出新观点；不是一味地追求正确性，而是追求丰富性。
德·波诺举的例子，最能说明这种思考模式。
（1）甲从乙处借了一笔债，无法偿还，得去坐牢；（2）乙是高利贷者，他想娶甲的女儿做老婆；（3）姑娘至死不从；（4）乙对姑娘说了个解决的办法：“现在我从地上捡起一块白石子、一块黑石子，装进袋里由你来摸。如果你摸出白石子，你父亲的债就一笔勾销；如果你摸出的是黑石子，那你就得和我成亲”；（5）说完，就从地上捡起两块黑石子放进了口袋。
然而，这个动作却被姑娘发现了。如果你就是甲的女儿，你会怎么办? （1）拒绝摸石头；（2）揭穿乙捡起两块黑石子的诡计；（3）不得已，随便抓出一块黑石子，违心地同乙结婚。
办法都不尽如人意。现在我们以水平思维来考虑，就会打破原有的观念。那就是将考虑的焦点移向水平方向：由口袋中的石子移到地上的石子。
当姑娘的眼光从口袋移到地面（也就是说她转移了思维方向），想到乙的两块石子是地上捡起来的。于是她伸手到口袋里抓起一块石子，在她拿出袋口的一刹那故意将其失落在地上。这时她对乙说：“呀!我真不小心，把石头掉在地上了。我抓出来的那一块是黑是白已经无法知道了。但这也无关紧要，看看你口袋里剩下的那一块吧，肯定与掉地的那一块不一样……”口袋里无疑是一块黑石子。乙不敢承认自己的欺骗行为，只好无可奈何地认定姑娘取出的是一块白石子。就这样，姑娘巧妙实现了大逆转。
垂直思维与水平思维显然有区别。垂直思维集中考虑的是姑娘必须取出一块石子；而水平思维却把注意力集中在口袋里剩下的那块石子。垂直思维对事物进行“最合理”的分析观察，然后利用逻辑推理予以解决，但你可能运用多美妙的逻辑推理都无法求得理想的解答；水平思维则尽力用各种不同的方法去观察事物，然后用最有希望的方法去处理，化险为夷。
“革”身后寿险的“命”
水平思维被广泛应用于商业领域，如：
人寿保险是保险业的最大支柱。在很多年以前，保险公司规定购买人寿保险的人只有在死后才能由其继承人享受保险的好处。但这大大削弱了人们购买人寿保险的积极性。保德信保险公司的董事长荣·巴伯罗运用水平思维，产生了“生时受益”的想法：任何一个患上不治之症的投保人，都可以立即获得去世后所得金额的 75%。这个概念改变了以往寿险只能是死后给付的传统做法，让购买生命保险的人在他们活着的时候受益！这种方法得到了巨大成功，给保险业带来了革命性的变化，被认为是保险业120年来最重要的发明！
你已经看到了创新性的新想法所带来的价值，但如何才能拥有创造性的新想法呢？创造性可能会是一种灵感：如果摆脱束缚，你会具有创造性；如果相信直觉，你会具有创造性；如果学会使用右脑，你会具有创造性；如果有了创造热情，你会具有创造性。重点被放在了改变精神状态，这会产生一些创造性。但通过运用缜密的工具则更能可靠、系统、高效地产生创造性效果。水平思维，每个人都可以学习、练习和运用，而不必坐等灵感出现。
德·波诺是什么，还是成为什么？
本刊总编杨沛霆教授对话德·波诺
创新与设计的双轮
杨沛霆：您的《六顶思考帽》一书刚刚引进中国的时候，我们杂志社内部就进行了系统学习。在2004年3月份，我们杂志还以《“重组”思维的一把钥匙》为题向中国企业界作了推荐。您认为您的研究核心是什么？我们传统思维上的最大缺失是什么？
德·波诺：我是一名医学博士，我从医学研究开始，逐渐研究大脑是如何工作的。大脑如果运行正常，人们解决问题的办法就会非常有效，工作会很平稳。我的工作范围特别广，一方面给诺贝尔奖的各个领域做思维培训，另一方面也给4岁的小孩子做培训。在教育、商业及其它方面，我为IBM、杜邦、西门子等等都做过培训。事实证明：思维方式的变革非常重要。
我的思维核心是创新和建设性思维。创新的跨越性很大，我们能不能把这种思维看作一种技巧呢？从逻辑学来分析，我们可以依靠创新性技巧、发明一些工具来完成这样的过程。这就好像一个胖子和一个瘦子比赛跑步，大家都会认为瘦子一定比胖子跑得快。我们可以从三个方面看到人们的思维方式：第一种是直观判断，认为胖子肯定没有瘦子跑得快，这是一种固有的思维，把人分成胖瘦；第二种是分析型的，认为你是胖子，因为你吃得太多了，所以你跑不动，于是告诉你少吃点就跑得快；第三种是设计型、创新型的，我们可以给这个胖子一辆自行车，他就会跑得快了。第三种方法就是我的水平思维法，是为创新提供一种强有力的框架。这背后的一个原因，就是我认为传统思维方式中的争论，不利于有效解决问题。
人们现有的思维模式主要是判断型的、分析型的，我的思维模式主要是创新型的、设计型的。如果我们把这个思维看作一辆汽车的话，后两个轮子相当于是知识、信息和判断、评论；前两个轮子，一个相当于创新，一个是设计，这两个轮子给我们提供的是方向。很多公司对信息、知识、分析、评论都很在行，但是对前面两个轮子重视得很不够。
不可或缺的“可能性”
杨沛霆：确实，中国改革开放初期，邓小平就提出不争论，向前看，摸着石头过河，要探索、要解放思想，要实事求是。这看来是很有利于中国今天走出一个高速发展的道路来的。
德·波诺：思维的立足点是向前看，瞻前顾后大多是不利于事情发展的。两千年以前，中国在科技等各方面都是领先的。那么，后来是什么阻止了中国的发展呢？我认为在于：中国总是从一个确定，引出另一个确定，再引出又一个确定，而对假设、对可能性考虑得很少。没有可能性，没有创新，就很难发展。
所以我预测，20年内在中国将创造出一个伟大的思维之国，这也是我的理想。实现它要分三个阶段：第一个阶段，就是到所有的学校里面教授这种思维；第二个阶段，在每个大城市建一个创新思维中心，这个中心延伸到教育、商业等等领域做工作；第三是在语言方面推动创新型语言。众所周知，中国的发展速度特别快，但是它的生产力水平还非常低，改变这种状况的一个方法就是创新，要有新的观念。通过这种培训，生产力会更快地缩短与其它发达国家水平的差距。如果成本非常低而产量大，竞争力仍然会不强。
跳出经验的圈子
杨沛霆：您的思想里一个很大的特点是从混乱当中求有序，这很重要。车尔尼雪夫斯基就讲道：人的第一个要素是知识，第二个要素是思考，第三个要素是道德。而思考是核心。那么您提的思考性组织，与彼得·圣吉提出的学习型组织，之间有怎样的关系？
德·波诺：彼得·圣吉的系统思维和我的水平思维不是对等的，水平思维主要是创造。我提出的水平思维可以分为三个方面：第一个是平行思维；第二个是有意识地去发明和创造；第三个是技巧运用的60个工具。我的思维模式中，最核心的是平行思维。思考的意义是提出一个新的观点，是去认识到这个事物的价值。学习型组织是不断地从过去的事物中吸取经验，思维性组织却是从经验中跳出来，向前发展，它可以跳出经验的圈子。
杨沛霆：管理需要科学决策，美国管理学家西蒙也提出：管理就是决策。水平思维对我们决策非常有实用价值。问题是：当前无论是我们的官员，还是企业界，直观决策都非常普遍，这实际上就是红色思考帽的感觉、直觉在起主导作用，而忽视了白帽子，不注重广泛地搜集信息；另外，我们重视蓝色而轻视绿色，重视控制，轻视创新；我们又过于大张旗鼓地说黄色，说到事物的好处就无限放大，而对黑色，对问题，则尽量淡化。这就是中国人容易出现的三重三轻。这可能是制约中国高速发展的障碍。
德·波诺：水平思维里面有三个步骤对创新是非常有用的，第一个是设计，是你如何去设计你要做的决定；第二是创造；第三是决策。
决策往往有两种方式：一种是靠你的直觉、感觉去做判断；另一种，靠使用黑色帽子。人们固有的思维模式根深蒂固，容易看到别人的缺点，看东西也可能首先会想到它的不利因素。但是，如果没有发现价值的过程，决策创新的可能性就几乎很小。作决策时应该重视黄色思考帽，即从事物有价值的方面先去着手。
戴上蓝帽子以后，主要是关注我们下一步该怎么做？会有什么结果出现？它是一个控制型的帽子。白帽子是尽可能多地收集信息。当我们面对一个事物时，可能会立刻戴上红帽子，我感觉它怎么样，然后就应该用白帽子，用知识、信息来说明你的感受。然后再戴上绿帽子来扩展我们思考的范围，用黄帽子看它的价值是什么？用黑帽子看看负面影响、困难。再用蓝帽子进行一个总结，给最后判断提供一个基础。即使在最后做判断，某种行动要发生的时候，还可以用黑帽子再来看看会有什么问题，会有什么风险？还可以用红帽子再来感觉一下我做的这个决策到底怎么样？结论是不是每个人都满意，情绪都非常好？或者也还可以用白帽子来看看到底还有哪些信息能支持蓝帽子的这些判断？用黄帽子来看看这些判断还有哪些好处？用绿帽子看看我们还有没有什么办法来解决困难？在中国人传统中，“绿帽子”是不好的（笑），但是在六顶思考帽当中，绿帽子是最有价值的一顶帽子！必要的话，每顶帽子可以频繁、反复地用。每一顶帽子都不要被轻视。
“成为什么”最重要
杨沛霆：显然六顶帽子在整体上是随着环境、内外因素有秩序地运用。一般情况下，可以用蓝色开始，最后用蓝色结束。这说明我们要始终控制方向和目标，这是我们决策的意义。
德·波诺：蓝色帽子就是给大家一种控制，我想任何会议开的时候都要达到一个目的，开完之后我们要看看是不是达到这个目标了。
杨沛霆：在您的理论中，“是什么”是一个问题，“成为什么”又是另外一个问题，而“成为什么”是你特别强调的？
德·波诺：是的。假如会议过程中，有人对你这种观点表示反对，这时可以戴上黑帽子：我为什么反对？原因都可以列出来。然后戴上黄帽子，这时这个人尽管反对，他也必须发现你这个观点的价值是什么？如果别人都能发现这个观点的好处，而只有他一个人发现不了好处，他就要特别想想，我怎么一点好处都看不到？你觉得这个观点有价值，你肯定会表述出来。如果他还是不喜欢这个观点，但是看到这个观点有这么多价值，他自己的观念也会发生改变。
杨沛霆：是的。中国改革开放中也有这样一个问题：社会主义到底是什么？就这个问题的本质当时要是一直争论的话，我们的发展就没有今天。
德·波诺：我为什么不赞同这种争论？因为这种争论是对某个事情的价值进行争论。而每个人的价值观是不同的，你认为是这样，他认为是那样，这不是在探索和发现。于是争论无穷无尽，结果事情做起来难度就大了，更可惜的是耽误时机。
杨沛霆：所以后来我们在决策过程中看重“成为什么”。就是说，我们要发展生产力，减少贫困，在这些问题上大家就很容易取得一致。我非常欣赏您主张的：“成为什么”更重要，“是什么”其实在一定时期可能不一定闹得清楚，也并不一定重要。
德·波诺：对的，探讨如何去发展，大家的观点可能就会一致了。把你所有的东西集合到一块儿，然后去发现创新点，去寻找如何创新，这是关键。我的这套思维就是关注如何去识别其中的价值。比如：如何看待资本主义，每个人都会想它就是如何赚钱，降低成本。但是工厂老板会想我要创造更大的价值，不是雇的工人越多价值越大。这可能就是资本主义与社会主义观念的区别。当然也要注意，即使你非常欣赏一个观点，它里面也会有负面因素存在，我们也要戴上黑帽子去感觉一下，这实际更有利于这个观点的实施与发展。
新“文艺复兴”的意义
杨沛霆：您也谈到您的思想具有新“文艺复兴”的启蒙意义，核心在什么地方？
德·波诺：核心就在于你如何去设计你要做的一件事情。现在学校里总在教分析问题，学生走出校门后也就懂得分析问题，解决问题的能力就不是很强。如果遇到对抗性的情况，大家可能会坐下来协议谈判，我建议谈判前双方都应该做出多种设计：我怎么来解决？这样可能解决问题会更快一些。争论也没有好处，只有在平行思考中，你转一圈看问题，才能又看到白色，又看到黑色，结果看到了整体全貌。
所以应该在政府里专门设立一个创新设计部门。每个政府都希望按照自己的愿望来发展，但这要一步步设计出来。设计部门就是专门提出新想法的。美国应该有，但也没有。美国的传统想法是：民主要有两方，竞争，辩论。我就不这么想，如果用建设性的思维模式看，美国的这种方式可能并不很好，不是一种建设性的模式。中国有条件组织这种建设性的思考，从而形成创新的观点。中国可能可以首先建立这样一个有创新性观点设计的核心组织，中国要注重发展科学预见性的整体设计。
杨沛霆：分工论走到极端了，就要回归到整体思考。彼得·圣吉强调系统思考，水平思维也是倡导跳出圈子开阔眼界，但提出了创新的具体思路，是很现实、很具体、可操作的整体思考方法。按照逻辑，胖子必须减肥才能跑过瘦子。但我们只要给胖子一辆自行车，他就超过了瘦子。跨越才能创新。如果只有系统，而没有跨越，也难有质变。
您的观点我认为有两点最可取：一是不要纠缠“是什么”，更多地要看“成什么”；二是不要争论，重要的是让各种意见都能发表出来，其中黑色帽子使大家都可以打消顾虑说缺点。这种思考法可以达到正确决策、有效决策的目的。从观念创新的角度看，这的确是新的“文艺复兴”，是思维方法的一场革命。
美国两党争来争去，实际上是在欺骗群众。伊拉克战争是失败的，全世界都看得清楚，非拿这个事情说是美国人需要的，美国人也就赞成了。它还要继续走下去，搞单边主义。走到极端对美国是不利的，对全世界也是不利的。争论其实是要维护自己的面子，把一个国家系在某个人身上，这必然也是个悲剧。
