在刚刚经历过近1000万辆汽车的大规模召回事件，历史上第一次出现亏损后，再谈丰田成功的秘密似乎有点不合时宜。现在的丰田，还属于成功的典范吗？很多中国汽车企业以及其他各种机构都在效仿丰田的管理模式。当师傅出了问题，徒弟就纳闷这个师傅是否还值得自己继续学习。
在这个问题上，IMD战略及国际企业管理教授罗森维（Phil Rosenzweig）的观点值得我们深思。他认为，管理者应当警惕光环效应影响下容易产生的误见，例如，当一家公司业绩蒸蒸日上时，就认为它的管理是优秀的；而同样一家企业遇到麻烦的时候，就认为它的管理一无是处。对于丰田，过去多少人对它顶礼膜拜，大规模召回事件后很多人又激烈批评它的缺点，这些意见可能都在业绩光环的影响下过了头。或许现在正是应当冷静地审视一下这家企业的时候了。
一桥大学的几位学者长期跟踪研究丰田公司，他们深入丰田内部、获得丰田内部文献、参与丰田的活动，并采访丰田的员工与领导220多人次，在此基础上经过综合研究得出的观点非常值得我们借鉴。
一般认为，所谓丰田生产方式是丰田成功的基石。由丰田汽车早期领导人大野耐一发明的这套不同于传统的制造系统，让丰田以低廉的生产成本制造出高质量、可靠的汽车。生产资源的最优化让丰田在运营成本上处于优势竞争地位，并拥有比所有竞争对手都强大的现金流。
但是，本书作者却发现了另一个与丰田生产方式同样重要、但鲜为人知的丰田软实力——一个适应知识经济时代工业生产的全新管理模式。在这种管理模式下，丰田汽车依赖其超强的组织能力，让丰田在不断壮大的规模中，能驾驭内部看似矛盾、但相生相克的六种作用力：三种向外的扩张力（不可能实现的目标、试验法、本地化定制）和三种内向整合力（创始人哲学、沟通网络、逐级提升的人力资源管理系统）。这六大互相矛盾的作用力推动着丰田汽车的内生式增长，帮助丰田成功开发出雷克萨斯、赛恩、普锐斯等明星车型，并让丰田在2008年超越通用，成为全球第一大汽车企业。
在上述六大作用力为代表的丰田软实力中，对人的重视被提升到前所未有的高度。丰田汽车高层认为，汽车属于高增长的知识驱动型行业。在知识经济时代，企业发展潜力来源于为提高组织能力和人的能力所进行的长期投入，而不是来自于为短期收益而做的一系列短期投资。
丰田在管理中将人而不是机器摆在所有事情的核心。丰田将工厂工人视为在生产线上积累了经验和智慧的知识工人，并依赖他们发现问题、解决问题。丰田在各个地方创造环境，鼓励自己的员工、经销商、供应商与业务伙伴提出自己的批评与意见。
这种对人的重视理念始于创始人丰田喜一郎，也与二战后日本国内劳动力短缺的大环境相关——它帮助丰田建立并迄今一直维护着公司与员工之间稳定而长期的雇佣关系，这一人力资源理念也是丰田汽车不同于欧美管理模式的一个重要特征。而正如丰田章男指出的，过去几年大规模扩张对此文化的稀释，是此次危机的重要原因。
由于体制问题及过分重视短期利益，很多国内企业对“人”的重视大多只停留在口头上。不能容忍不同意见的领导人威权意识、无法包容失败的短期利益主导的考核机制，低价格竞争思维下的压榨导致员工、供应商、经销商及合作伙伴高动荡性等等，都在阻碍国内企业真正提高自己。
