社区中小连锁超市管理方法的创业文章
现代零售渠道的构成中，连锁超市所占的地位很重要。最近几年以社区店形式出现的连锁超市发展非常快。这类店一般单店面积不超过1500平米，经营的商品以小区常驻居民购买的快速消费品和家庭的紧急消费品为主。对于厂家和经销商来说，更好地掌握此类超市的操作，已经显得越来越重要。今天我要说的就是这样的社区连锁超市。经过多年的曲折的探索，对于连锁超市的操作，我总结出下面几种看法。
1：准确选择进店品种，优先选择适合此类店销售的单品。
因为此类店经营品种相对集中，以日用品的畅销规格为主。所以在进店品种的选择上并不是越多越好，那些适合在卖场里销售的大包装规格就不适合在此类店销售。而且由于各门店货架资源都比较紧缺，所以一般此类连锁店的进场费都比价贵。所以，在进店品种的选择上应该保证进齐畅销规格，然后再策略性的为抢占货架资源选择一些单品。对于相对固定的货架资源，我们占的多了，留给竞争对手的就少了。
2：要在合同中严格界定分销门店数和单品分销标准。
这是很容易被忽视的一点，有些连锁超市的合同上根本不注明本合同对多少家门店有效。到了执行的时候，部分门店会以多种理由拒绝按总部合同中约定的分销标准执行。有些连锁超市会合同上简单注明那些单品在前##家门店销售。其余门店的销售情况由门店店长或相关负责人决定。
在签订合同时，界定分销门店数和单品分销标准要作为一项非常重要的条款尽力争取。甚至为了多分销一些门店，适当投入一些费用也是划算的。例如：某日化品牌Q在和成都红旗连锁超市（当时495家门店）签订05年合同时，红旗连锁承诺在其排名在前200家超市全部分销其18个单品。（红旗连锁超市和Q的竞争品牌的合同都是约定在排名前200的门店分销其全部进店产品）但Q品牌为了把它的18个单品在排名前300家门店全部分销，其余门店必须销售其至少5个单品，给红旗连锁超市多投入了2万的分销奖励。甚至为了对前300家门店有个清晰的界定，还在合同中添加附件，附件中列出了排名前300家店的名录。
事实证明，Q品牌的做法是聪明的，合同中约定的300家店由于有总部的压力，全部严格执行了合同种的分销。在排名介于200—300家的店里竞争品牌的分销情况较差，因为单从这些店所占的排名就可以看出，它们的大都面积不大不小，货架资源不是很多，已不是很少，但严格执行了总部的Q品牌分销标准，留给其他品牌的货架资源已经很有限。
3：利用好产品进货奖励（比如10送1）来促进铺货门店数量。
如果你让连锁超市采购选择，对某一单品进行让利10%的促销还是对此单品进行进货奖励，进货10箱送一箱。相信大部分采购会选择后者。因为此类店的竞争优势在于方便消费者随时随地的购买，消费者对价格的敏感程度相对要低，你10%的让利所增加的销量为超市多带来的利润相比进货奖励使它直接得到得到利润要低的多。
这样操作后，总部仓库里的库存多了，不用供应商担心，采购就会利用他的权力把货押给门店，这样就可以让更多的合同强制要求外的门店也能铺货到位。而且，一般这种活动的货是不允许门店退回总部的，销售压力也自然就转嫁到了门店。门店也会很重视这些单品的销售。
两种方式，投入几乎一样，但效果往往相差很多。
4：充分利用连锁超市与厂商共享的销售数据，包括总仓库存、各门店库存、时时销量查询、定期销量汇总等。
随着连锁超市经营的日趋成熟，很多连锁超市已经开始对供应商开放其部分销售数据。主要包括总仓库存、各门店库存、时时销量查询、定期销量汇总等。有了各门店库存，可以提醒并协助其向总部要货。有了时时销售数据和定期销量汇总，能够准确的对促销活动进行评估并及时做出改进；还可以准确判断出重点产出销量的店和存在问题的店，以便更好的做出促进和 改进的方案。
并且通过一年或更长时间的数据累计，可以对所有产品销售的季节差异做出很直观的分析。
各超市的这项服务的收费标准大都在结款金额的千分之三左右，换来这么准确的销售数据对一般的供应商还是可以接受的。所以这笔钱不应该声。
5：充分了解对方特殊陈列资源分配原则，做到资源投入的有的放矢。
由于此类店的店面有限，特殊陈列资源自然也很有限。对于有限的端架、堆头等资源，不同的连锁超市的分配原则也是不一样的。有些连锁超市是专门用于陈列DM产品，有的是用于专门陈列应季商品。了解了这些才能更好的对有限的费用进行更加有效的"分配。
6：努力发掘其店内的有价值的陈列位置。并争取为其提供陈列工具。
每个店面的布局各不相同，在货架的陈列上总有一些店存在着各不相同的货架空缺。例如一面墙有6。2米长，但按标准货架货架来摆可能只能摆6米。剩余的20厘米空隙就给我们留下了机会78。cn创业资讯（）消息：，我们可以定做一个正好20厘米的货架，送给门店，并要求专门陈列我们的产品。也可以寻找不影响店内销售的地方争取摆放我们的专用陈列架。还可以努力寻找一些未被利用的立柱争取为其包柱。总之是努力争取把我们的陈列做到最大话，因为在这种店，受店面面积的限制，陈列很难做到象大卖场那样生动，促销产品也很难象在大卖场那样被突出，在这种情况下，陈列面对销售的促进就显得更加重要了。（注意：有些货架空缺的地方是专门为消防栓留出来的，不能加入任何陈列）
7：某些单品可以发挥其先进入某连锁超市的优势，适当和超市签定有效的排他协议。（主要针对的是品牌知名度和自己差不多的竞争对手）
如果某个品类在某连锁超市所占的比重很小，而某品牌又已经进入了该连锁超市，那么就可以和超市签定在本品类只销售该品牌的排他性的协议。当然协议中要体现这样做会得到该品牌的某方面的支持。超市的采购也清楚，在本来销量就有限的品类里，再引入一个品牌对该品类的销量促进和利润的增长都很有限。
8：适当给门店补损以增进其销售我们产品的积极性。
偷盗和残损是门店比较担心但又很难控制的问题。这些损失对门店利润的影响很大，如果通过适当的以货的形式给与门店适当补损，会对门店销售我们产品的积极性有很大促进。
9：根据其需求，为某些连锁超市定制特有装箱数量的产品，以优化门店库存，鼓励其进货。
由于配送体系的不同，有写连锁超市要求门店向总部定货要以箱为单位。对于门店，那些不很畅销的品种就会有很大的库存压力。往往是门店电脑显示某品牌的库存金额很大，但货架上却是畅销品大面积缺货。电脑中显示的很大的库存金额主要来自那些非畅销品。这就会造成门店负责人出于对库存的担心，发现缺货也不愿意下定单的情况。
如果能够根据对方的需求，专门为其定制特有装箱数量的产品，以达到优化门店库存的目的。这样对厂家来说增加的成本不过就只是多了些包装箱。反之，一旦门店出现大量库存，在影响门店销售信心的同时势必会造成大量残损，并且对保质期要求严格的产品可能产生大量超期产品或临近保质期的产品。
一旦有这种情况发生，最后受损失的大多数时候还是供应商。
10：供应商要派财务人员到对方财务部门进行学习，熟悉对方的财务要求，以避免出现不必要的帐款拖欠。
大部分连锁超市供应商的送货、开票日期、对帐日期、退换货、借款日期等的要求都不一样。经常有供应商因为对一些流程不熟悉，因为耽误了开票日期或对帐日期等而造成不能按时结款。避免这种情况的最有效方法就是厂家或供应商派财务人员在合同签订后要及时到对方财务部门进行学习，与对方财务多进行有效沟通，尽早的把对方财务方面要求的细节搞清楚以避免不必要的帐款拖欠。
