对于许多中国企业而言，领导力建设已是不能“缓缓再说”的事了：没有领导力就没有执行力。
拜访柳传志时，我向他讨教联想集团成功晋级“财富500强”的成功秘笈。柳先生用他一贯的慢条斯理回答，“其实也没啥，总结起来就是四个字，说到做到。”我继续追问：“您说谁要‘说到做到’？”我想问的是，这四个字是对干部的要求，还是全体员工都要坚持的原则。一定是柳先生觉得我的问题太过愚蠢，没有直接回答。
现在我们知道，“说到做到”是联想文化的重要元素，而塑造联想文化的正是各级干部。如果高层开始能够“说到做到”，上行下效，就能够最终建立起来有目共睹的执行体系。所以，联想是由上至下，通过领导力打造执行力。
同样向千亿规模挺进的万科，在战略转型的进程中也面临着类似的问题，英雄所见略同。万科总裁郁亮曾明确地说：我反对大家读执行力的书，《没有任何理由》这样的书我们坚决不许读，这个有点愚弄下属味道，上级推卸责任让大家读执行力的书。我们提倡“带思考的执行力”。
一家知名的医药公司可不这样看。在战略转型研讨会上，军人出身的该公司CEO大声跟我说，“我们的员工素质很差，连跟都跟不上，我怎么还能指望他们理解我的战略转型思想还能提出推进建议？”在这位CEO看来，战略是他的事，而执行则是员工的事，员工只需要执行他下达的命令，而大可不必理解为什么。所以他要求员工必读的两本书分别是《把信送给加西亚》和《自动自发》，期望着执行力这样就能建立起来。其结果是，强者愈强，弱者愈弱，从高层到基层的脱节越来越严重。有一位员工就说，我们和CEO的距离就像从月亮到太阳，跟不上啊。
所以在该公司的研讨会上我就顺带提议：为了顺利推进战略转型，企业应该同时提升领导力。这位CEO瞪了我一眼，那种眼神分明是说，“难道你是怀疑我做领导的能力？”我当然明白他的心思，所以就赶紧说，“对于您这样的企业创始者我始终充满敬意，我是建议把您的个人英雄主义转变成整个团队的领导能力。”我转向在座的IBM同事继续跟他说，“在IBM，不仅仅是高层领导，从业务主管直至项目经理和小组负责人都需要持续提升领导力。IBM能够管理上千亿美元的业务，主要是依赖这样的领导力体系。今天，您的公司已经跨过10亿美元的门槛，尽管简单和务实仍然是您管理企业的原则，可是如果不能快速构建适应百亿企业的领导力，您可能会错失中国市场的良机。”不知道CEO是被我说服了，还是不愿意在这方面和我纠缠，反正以后他不再和我讨论如何加强员工执行力的问题了。
其实，受到困扰的不仅仅是高速成长的中国企业，国际知名大公司在战略转型的过程中，同样面临着领导力的难题。索尼就是一个完美的样板。
索尼前任总裁出井伸之与索尼创始人井深大的女儿是小学同学，所以他大学一毕业就进入了当时名望还不大的索尼。从负责索尼在法国的业务开始，35年之后出井伸之成为了索尼第六任总裁。用他自己的话说，他是第一位不属于创业者群体的经营者，也就是作为职业经理人被提拔上来的。在任职的前期，出井伸之对电子行业的发展趋势做出了准确的判断，其中最著名的论断就是：互联网是降落在商界的一块陨石，许多恐龙型企业将随之消失。他提出了“融合战略”，强调电子产品与娱乐内容同步发展；甚至在1993年索尼就领先苹果公司推出了可从网上下载音乐的“记忆棒随身听”。
如此高瞻远瞩的出井伸之为何没能推动索尼的战略转型，而在2005年黯然谢场？
刚上任不久，出井伸之他就拜访了《谁说大象不能跳舞》的作者、IBM前任CEO郭士纳。面对出井伸之的问题，郭士纳说：“你是土生土长的总裁，所以很难做。我是从外面来的，可以完全不把IBM放在眼里。所以，只要是我下决心要做的事情就一定能做到。”不幸被郭士纳言中，出井伸之太爱索尼了，以至于面对创业者的质疑时总是“礼让三先”，总归没有像郭士纳那样把索尼不合时宜的东西“踩在脚下”，最遗憾的是他始终没有建立起来一个适应索尼新战略的领导团队。
在IBM，郭士纳并非仅仅把IBM踩在脚下，他用了十年时间更新了IBM的领导力体系。IBM的商业领先模型(Business Leadership Model)的核心思想十分清晰，它由三个模块组成：战略、执行、领导力；领导力模块贯穿于战略和执行的全过程。IBM的领导力模型包含十个方面，比如横向思维(Thinking horizontally)、培养员工(Developing IBM people and communities)、协同影响力(Collaborative influence)等。至于说，如何发展领导力，IBM从不奢望在教室中培养出领导力。IBM强调实践和经历，轮岗和在岗辅导都很关键。最重要的可能是，IBM认识到发展下属的领导力是每位领导者的责任，因此提出了“领导发展领导”(Leaders Develop Leaders)这样的一整套领导力发展体系，还有大家所熟知的“长板凳计划”和“金手铐”机制等。
对于那些营业规模已经达到百亿的中国企业而言，或者正待战略转型的企业而言，领导力建设已经是不能“缓缓再说”的事情了，因为没有领导力就没有执行力。
领导力的意义用最终结果衡量,领导力是指个体能够有效担当领导者责任,让结果发生的能力.
CEO的个人领导力之于企业绩效具有决定性的意义,尤其对于中国企业.就象许多绩效卓著的企业总是与明星企业领袖相关联,我个人所服务过的客户企业也都普遍存在企业业绩与企业领袖紧密的关联性.企业之所以成功,从快速原始积累到上亿的业务规模发展,是因为企业主的创业家精神,远见与执行力,因为领导力;而企业遭遇的发展瓶颈,战略问题,组织问题或是日常管理问题,经过层层分析,往往会发现根源在于企业领袖自身的问题,因为领导力.
CEO个人领导力成为企业绩效的关键影响要素体现在两方面:对企业发展方向的影响,即战略影响;对企业发展过程的影响,即运作影响.
CEO个人思维模式决定企业的发展方向.CEO的首要工作是对业务发展作战略决策,做什么,不做什么,以什么业务模式发展,投入多少资源发展什么业务,也就是定企业发展的大方向.无数成功或失败的案例源于天才或错误的方向.
CEO个人行为模式决定企业的管理模式与文化.战略决策是在某点上的工作,而企业成功还需要持续的高效的运作管理.CEO首先需要为高管团队的有效性(高管团队的领导力)负责,高管团队决定各功能部门与业务单元的有效性,最终决定业务绩效.CEO日常个人工作时间的分配,个人习惯,个人倡导的原则直接或间接影响整个组织的工作模式与文化,最终影响业务绩效.
当我们理解CEO个人领导力之于企业绩效的意义,我们就可以理解为什么当年HP董事会愿意花过亿美元(总年收入)请CarlyFiorina出任CEO,我们也可以理解在中国有太多百万年薪CEO的价值被低估.
如果我们同意领导力的意义,那么接下来的问题是到底什么是领导力,如何提升我们的领导力.关于领导力内涵著述众多,我基于个人的理解认为领导力包括三个方面的能力:远见力,人格魅力与执行力.
远见力,也就是如何高瞻远瞩创造未来远景的能力.
首先,你需要成为思想者与战略家,你可以充分运用你的团队资源,但你一定亲自参与,主导制定生动的未来远景,向组织提供清晰的发展方向.通常,你还需要成为专家,谙熟行业发展的脉搏,洞悉存在的趋势与机会,你明了企业资源的现状,但你更加关注创造性与可能性.
你的远见最终的输出不只是一幅令人激动的图画,而且,如何实现远景的关键步骤与计划也已经明确,里程碑已经设定.
人格魅力,也就是如何以你个人的榜样激励组织的能力.
你需要整个组织能够发自内心参加到实现企业愿景的征途中,你需要激励组织,提升组织对责任的承诺程度.这决不是一件容易的事,这非常需要你以个人榜样的力量来领导.
你需要具备完全的企业主的责任心,强烈的意识与愿望为结果负责.你个人坚持做你所说的,坚持执行你倡导的价值观与原则,而且,你鼓励敞开的组织沟通,你反复敞开与组织沟通,你要求他们也这样做.在你的内心与行为表述上,你完全一致地同时关切业务结果与个人.因为如此,你的组织能有一把永续燃烧的火焰.
执行力,也就是如何领导组织实现结果的能力
你总是以结果为导向.你会把业务战略转变为具体的到每个业务单元,每个功能部门的行动计划与目标,你不能容忍计划得不到执行,目标不能达成的借口.
你愿意直面现实,面对困难,你亲自为最重要的问题担当责任,应对最大的困难,一直到结果的实现.
你坚持持续提高.提高工作方法与管理体系的有效性,提高组织的能力.
关于对领导力的理解,我想再有三点补充:
1.领导力的普遍性.领导力应该是一种可以用大小来衡量的个人能力,不只是适用于CEO的角色上,不只是适用于某个企业环境.某部门总监的个人领导力对该部门的整体绩效有决定性影响,总监的个人领导力决定他(她)是否可以发展成为CEO;某领导力卓著的CEO应该具备成功领导其他企业的可能性,甚至是非赢利性组织团体.所以,你可以想象,现在让你离开现在的位置,去到另外一家企业作CEO(甚至是另外一个行业),去做一家大学的校长,你可以吗?如果你尚缺乏自信,这就是个人领导力提升的机会.
2.领导力的个性.可以肯定,领导人的风格是很多样的,如鹰或如鸽,都有各种成功案例.有些与生俱来的个性令领导人真实,可爱,领导力更加出色.你可以想一想,什么是你的领导风格,属于温和的?你不需要因为要提升领导力而改变个人风格.
3.领导力是可以提升的.个人的领导力确实有不少天生的成分,如追求成功的激情,领导与影响他人的愿望,敏锐的直觉等,但也可以肯定,领导力是可以训练发展的.杰克韦尔奇并非是天生的GE领袖,是GE训练他成功;郭士纳也并非生来就是伟大的CEO,是在麦肯锡多年的学习经历影响了他.无论你已经是CEO,或者还不是,你一定存在个人领导力提升的机会,而且,一定可以提升.
关于如何提升个人领导力,我可以给你一些个人的建议与帮助,你可以与我联系:hanson.chen@hbcconsulting.com
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