我记得在刚刚改革开放的号角吹进新疆大地时，新疆的企业家便是蠢蠢欲动，开始走上创建新企业的潮流之路，在1996年以后，新疆出现了一大批新型的各色企业，为了使企业能够快速增长，新疆企业家们纷纷无所顾及，寻找企业专业人才，大胆启用外脑，一下子在一两年中涌现了象百商、麦趣尔、天地、雪百真、伊力特、笑厨、美克美家、特丰、华世丹等品牌企业，那时，有许多外地人认为新疆人真“傻”，新疆的企业家不“聪明”。但是这些企业却起来了，成为新疆企业发展一个典范。
但是进入二十一世纪，新疆的企业却发生了很大的变化，新疆企业家也变得“聪明”了，开始老是想着怎么可能不花钱，把别人的智慧和先进的东西拿过来就可以用，结果有些企业想着法子拿过来，但一用，却屡试屡不爽，大部分从2003年创建的新公司，在市场的风雨中退出了大海的浪潮，以失败而告终占到了多数，而那些二十世纪九十年代的品牌企业，却是越做越好，一个个成就着全国性我国际性的品牌。
在这里，我们不得不深思，突然有一天，有一位专业人员给我们讲到刺猬与狐狸的故事时，我们发现，不仅仅是新疆企业家，这可能是全国企业家们都在犯着同样的错误。
这位专业朋友告诉我，刺猬因为知道它瘦小，知道容易被别人欺负，搞不好连性命也没有了，所以在生下来后，就开始专心于自己能力的培养，由于刚长出来的刺不硬，它就可先试着钉软的东西，然后钉略微硬一点的东西，就这样，刺猬练就了一身坚硬的保护硬壳，狐狸再怎么聪明，也不能把它怎么样。结果刺猬的那种专业能力战胜了狐狸。
为什么看起来很笨的剌猬能够战胜狐狸？因为剌猬专心于一种能力的培养，而狐狸太“聪明”，总想想通过“计谋”获得胜利。
聪明的中国企业家大多是狐狸型，老是想通过狐狸的聪明来获得成功和胜利。在中国有一个普遍的现象，专业的咨询策划公司老是被那些狐狸型企业所“强奸”，往往到了企业家在企业管理时碰到不能解决难题时，会大面积向咨询、管理及营销策划公司抛出“媚眼”，等到这些咨询、管理、策划公司把方案提交上去时，这些聪明的企业家们会从中把几家甚至几十家公司的提案拿来进行经综合，拿之自用，这样可以不花钱，又可以得到解决的办法，结果许多企业正因为由于这样的聪明行为，却在不合自己企业发展的情况下大用特用这免费的午餐，结果当然聪明反被聪明误，从而让自己的企业陷入更为复杂的境地，这你还不能说我们的企业家的错，因为他们付出了聪明的心血，但企业家们却忽视了一点：你不是在培养自己一种能够长期发展的抵敌能力，而老是在想怎么用什么“捷径”来快速发展。这就跟猪肚理论一样，你可以一夜之间把猪的肚皮吹大，但你还得马上把饲料加入进去，不然不是肚皮吹破，就是猪被饿死，因为没有一种能力在支撑着猪的正常生长。
而我们再来看看国外企业的成长过程，沃尔玛、宝洁那样的企业家大多是剌猬型。中国企业家在观察沃尔玛时，喜欢将沃尔玛的成功归于“天天低价的核心竞争力”，同样，在中国企业家观察宝洁时，认为它的品牌战略就是寻找卖点，换汤不换药更新诉求的广告行为让宝洁成就了中国市场，这显然是对沃尔玛、宝洁成功背后的商业逻辑的漠视。沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这才是它的核心竞争力。宝洁难道真是靠广告转卖诉求来未完成宝洁在中国市场雷打不动的局面吗？不是，是因为宝洁公司把静态营销与动态营销有机地结合起来，把直属掌控与分销掌控、把终端分销与一类形象进行能力结合的结果，他们这种能力使得沃尔玛、宝洁为客户提供的不仅是简单的商品，而是一种解决方案。
我们也一直不明白，中国的许多企业家在与员工、管理者开会时，老是提到员工对企业的忠诚度问题，甚至有些企业为了达到对企业对董事长的忠诚，以带着慈善的帽子招来了许多孤儿，准备通过这种途径来解决忠诚度问题，因为他把孤儿们养大，从中可以挑选出自己家里人式的人才为之所用。其实，这就是中国企业家过于聪明的一种误区，，要让员工忠诚，还不如让消费者来忠诚与你的企业，消费者忠诚与你的企业，那么员工自然会忠诚于你，因为所有对你的忠诚都是来自于消费者对你的忠诚而形成的，要是消费者不购买你的产品或服务，那么怎么忠诚也是没有用的，因为你没有解决忠诚你的方案。
人家沃尔玛清醒地懂得，廉价零售的核心是服务人员对顾客创造的忠诚，而不完全是产品对顾客创造的忠诚。由此，无论是对上游供应商，还是对沃尔玛的下游消费者，他们在沃尔玛获得的是一种独特的价值——一种基于消费的趋势的解决方案而不是单一的卖或买。事实上，在沃尔玛就单个产品而言，消费者所获得的都不一定是最便宜的，可就总体而言，消费者所获得的却是价值最大的。
宝洁在解决市场营销问题时，先是从动态的营销中触摸到不可控制的量，通过这个量用静态的营销艺术来完成其不可控制的量，在前几年，当宝洁的经销商出现在经营宝洁产品时，同时又在经营同类的其它利润产品，宝洁马上采用加大对终端商的服务和消费者促销，把中间分销商进行全面淡化，使分销商没有办法通过宝洁品牌来完成其它产品的借势推动，不得不更加忠诚于宝洁，而对于那些不忠诚的分销商从2004年下半年开始，宝洁进行全面清理，结果通过2005年的阵痛，宝洁再一次成为市场营销的一个亮点。
我们在与许多企业的沟通中，发现了中国的企业家对于刺猬的行为并不一定认可，在他们眼里，市场的不可控，不是每一个企业自己能解决的，更不知道自己能力软肋在哪里？更不会每时每刻去关注自我企业的某种能力问题，到最后自己的能力培养成为一种形式出现时，企业家的聪明也到了生命的尽头。
我听过这样一个名人说过的故事，为什么在中国的旧社会，妓女也要有三六九等之分，是因为妓女的能力不同，一个从来没有进行过高等能力培养的农村来的红尘女子，只能最后以乡姑的美来完成她的价值体现，而同样一个受过某种能力教育的风花女子，由于其不断在接触与培养她这个层次周旋能力，才成为中国许多作家笔下的高级“名妓”。
所以说，营销不分高低，而是凭着一种能力，有时企业家需要的是刺猬这样的精神，有道是笨鸟先飞，那也是一种能力的体现，聪明要是在培养自己的一种能力中体现出来，那么狐狸可以击破刺猬的弱点而把它吃掉。
在逻辑面前，我觉得所有的公司都是站在同一个起跑线上的，后来的公司之所以能够战胜目前的“巨无霸”，是因为消费趋势在不断地变化，愈是“巨无霸”，愈有可能被眼前的成功所迷惑，这就是当年身居乡村的沃尔玛能够战胜大城市零售“巨无霸”的原因。这也是当年宝洁进入中国市场成功之处，一直占领中国洗发市场62%份额的宝洁，却没有一个中国企业能撼动一下宝洁的基石，为什么？中国的许多洗发水企业因为只是看到了宝洁的表象，并没有看到宝洁全过程的体系解决能力，使中国的许多完全可以占领绝对市场的洗发水企业，最后不得不败下阵来。中国的公司如果想战胜沃尔玛、宝洁，遵循的也只能是同一个逻辑，只不过问题是，如果对手不犯错误，我们怎么办？
出路就只有更加倍地努力，培养别人没有的差异能力，把核心竞争力通过差异化瓦解，用在静态中引用动态的能力塑造，用在动态中运用静态的能力创导。也就是说，只要你的企业有一个环节，或是要创造一个环节，那么你需要对你的环节进行能力培养，并且通过这种能力的组合，你可能会产生更新的能力，那么自然聪明就会成为一种智慧，而让企业在能力竞争中得到实惠。
沃尔玛认为，如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。在遵从这种逻辑的基础上，中国公司马上就获得了一个优势：我们是中国公司，我们能够努力比沃尔玛更懂如何照顾中国的员工和中国的顾客。遗憾的是，可能正好情况倒了个过儿，似乎正好是一些跨国公司更懂中国的顾客，也似乎更懂它的中国员工，这才有中国公司在消费品业的“败局”。
宝洁的总结：我们的每一个员工，当到了一家中国公司时，最少是一个片区的经理，因为这些人在宝洁形成了特有的能力，而终端商为什么从来没有考虑过宝洁给我有赊账的可能，是因为是一种营销压力，要让没有营销能力的终端商变成一种能力去实现他的这种信誉和信任基础，作为分销商，宝洁一直在培养着网络的填空能力，这些分销商有了这张巨大的网络，更有了独有网络填空能力，也就成就了这些人在中国分销市场的特殊地位能力。
我们也看到中国企业家的聪明之举：给员工只能解决温饱的工资，员工可能对你忠诚吗？给分销业主六个月可以不结算货款，分销业主能不从你那个地方撤出去吗？消费者老是在你的地盘上盘算着那些是便宜的，那些是宰人的，你能引起消费者对你的依赖吗？从中我们发现，中国企业家的聪明并不在给予大家一种能力的支持和培养，而是聪明在什么时候把自己的手下的肉全部吃完，最后一脚踢走。
因为跨国公司在逻辑面前是专注的剌猬，而不少中国公司却认为自己是聪明的狐狸。
当剌猬战胜了狐狸的时候，不知道狐狸是否真的认识到了一个道理：它之所以失败，就是因为它太“聪明”。（马得草）
与过去说再见 学会领导“转变”
变革不会自动带来转变
变革对于我们来说已经不是什么新鲜话题了。我们都明白管理企业不能总是重复过去的方法，环境在变，条件在变，为了成功我们必须创新，而创新就意味着变革。然而，变革是外部的，包括：不同的政策、实践，以及领导想要实行的组织构架；而转变则是内部的，是为使变革成功人们所要经历的心理再定位。
过去，领导者实行变革时所要做的只是下命令而已。即使现在，许多人也把变革看成是一个很简单的过程：建立一支专门负责变革的团队，确定需要做什么、何时做、谁来做，其余的事就是去执行了。很多领导人想当然地认为：要实施变革，员工需要做的只是遵循变革计划所描绘的明晰的步骤图，它告诉你如何从现状到达变革实施后的彼岸，即企业生存所必须达到的境界；事实上，任何一个以理智与客观的眼光看待现状的人都会发现：变革不是随性的，而是必需的。
在变革的过程中，转变无时无处不在，可多数领导者以为这种转变是自动的——既然变革了，自然也就转变了。其实并非如此。仅仅因为电脑安置在了每张办公桌上，并不意味着人人都能像咨询顾问所说的那样使用新型数据库。仅仅是因为两个公司已经“完全合并”，并不能保证它们就像一个整体那样运转，或并购前预期的成本节约就能够实现。
转变的三个痛苦阶段
即使变革能够成功，也还存在一个期限的长短问题，因为转变的发生要比变革晚得多。这就是为什么领导者向董事会提交的雄心勃勃的变革时间表总是被证明过于乐观：它是按照实现变革的期限，而不是按照人们经历转变的期限来制定的。转变需要更长的时间，因为人们需要经过三个不同的阶段，而每一个阶段都是痛苦的：
与过去说再见。
第一个阶段就是告别旧的事物、旧的行为，甚至是旧的自己。要知道，你要他们放弃的不仅仅是个人爱好这么简单，而是他们已经得心应手的、曾经带给他们成功的行为方式与习惯。你让他们放弃的东西对于他们来说是人生积累的全部经验、他们心中对“自我”的认知，甚至是“现实”本身。
进入“中性地带”
即使人们告别了过去，他们也会发现自己无法开始新的一页，这时他们进入了转变的第二个艰难阶段，我们称之为“中性地带”。这一阶段充满了无序和不确定性，会消耗人们的大部分精力。在并购中的中性地带尤为艰难，在两个领导层重新划分管理权和决策权的过程中，个人的职业生涯、企业的政策方向，甚至“游戏规则”本身都处于风雨飘摇中。
中性地带是一个令人备受煎熬的阶段，所以人们都想尽快走出这一阶段。有的人不顾一切地尽快冲向未来，有的人则退回到过去。然而，成功的转变，却需要组织及其员工在中性地带停留足够长的时间，因为创造力和转变的能量都在这一阶段展现出来，而真正意义上的质变也是从这时发生的。
迈向前方
一些人没能实现转变是因为他们不能告别过去；一些人是在中性地带中感到恐惧和困惑，没能在里面停留足够长的时间。但是还有些人，已经成功渡过了前两个阶段，然而在面对第三阶段——新的开端时，他们胆怯了。因为这一阶段需要人们采取新的行为方式，而这将会使人茫然失措——这是在用一个人的竞争意识和价值观来冒险。尤其是在曾经错误地处罚过员工的企业，人们往往在转变的最后阶段退缩，驻足观望别人怎样迎接新的开端。
领导人更需要学习
任何一个高级管理人员都需要了解转变的过程。但是，处在转变中的企业领导人往往太过沉湎于变革，反而易犯以下错误：
——忘记了他们自己也需要一段时间来适应变革，而他们的追随者至少也需要同样长的时间；
——不理解为什么会有人不支持变革，从而认为自己的追随者是无知的、古板的，或就是敌视新的东西。
——没能认识到阻止员工前进，进而威胁到变革成功的，常常是转变的过程，而非变革本身。
管理转变的领导技巧与领导人本身的实力和天赋密不可分，这在理论化的领导力技巧培训中是学不到的。同时，如果一个领导没有理解并体验过转变过程，他也不可能有效地领导变革。领导者真正需要学习的是：
——制定计划，帮助追随者渡过他们所面对的特定转变过程，而不是一个广义的“变革”。这个计划不是一套放之四海而皆准的方法，而是适用于领导者自己的最佳方法。
——依据自己的目标、缺陷和担忧，为未来制定一套发展计划。
领导转变的技巧
尽管不同情况下的转变管理都是独特的，但以下工作是必须做的：
1.学会在一分钟或更短的时间内，简洁地描述所要进行的变革及其必须实施的原因。令人惊奇的是，绝大多数领导者都做不到这一点。
2.确保变革的每一个细节都有详细的计划，而且都有专人负责；与变革有关的所有时间表都已确定；一个对变革进行解释说明的沟通计划已经完备。
3.了解每个人（包括领导者自己）的工作与职业生涯中，需要放弃什么，需要结束什么。
4.采取措施帮助员工充满敬意地告别过去。包括：举办表示变革来临的活动，对于怀旧感伤情结的理解和接受，以及在员工放弃现在拥有的东西时对他们利益的保护等。
5.通过沟通而不是简单的提供资讯，来帮助人们渡过中性地带。这种沟通强调领导者与追随者的联系和对追随者的关怀。在沟通中，要不断重申“4P”：目的（Purpose）：我们为什么必须这样做；前景（Picture）：当我们达到目标时会是什么样子；计划（Plan）：我们到达目标的每一个步骤；职责（Part）：你能够做什么和需要做什么，来帮助我们前进。
6.为临时出现的问题以及中性地带的高度不确定性，提供临时性的解决方案。例如：一个高技术制造企业，在关闭一个工厂时，对公司正常的再就业流程、薪酬计划和员工沟通流程进行了临时性的变革，以使岗位受到影响的员工在收入上和心理上都尽量少受伤害。这样的措施还应包括一个转变过程的监督团队，在发生预料之外的问题时及时提醒领导，在转变过程结束后该团队解散。
7.明确阐述变革所需要的新态度与新行为，来帮助员工迎接新的开端，然后推行、演练和奖励这些态度和行为。比如：要建立一个“世界级的员工队伍”，与其大喊口号，领导者更应该具体描述这样一个员工队伍应具备怎样的工作态度和技巧，然后提供必要的培训和资源来培养这些态度和技巧。（威廉、苏珊）
